اصول مديريت

کتاب؛اصول مديريت

تأليف: دكتر علي رضائيان

اصول مديريت

تأليف: دكتر علي رضائيان

خلاصه كتاب اصول مديريت: كاري از: ريحانه نوروزي - مريم سادات موسوي - ديباچه: پس از پيروزي انقلاب اسلامي كه كار برنامه ريزي براي ساختن جامعه اي نمونه در ايران آغاز گرديد، در اولين گام اين ضرورت پديدار شد كه براي ساختن جامعه اي مبتني بر ارز شمالي الهي و بدون دخالت بيگانگان بايد مديران لايق و كارشناسان متعهدو

دانشور پرورش يابند و متون و منابعي تدارك ديده شود تا به كمك آن مديران ، كارشناسان و دانشجويان (مديران آينده) بر غناي علمي خويش بيفزايند و توشه داده رشد را فراهم سازند، اما با توجه به تنوع شاخه هاي مديريتهاي تخصصي و ارائه نظريه هاي بي شمار- كه گاه با ارزشهاي الهي منطبق نيستند تهيه ي اين متون چندان آسان نبوده و مراكز آموزشي را نيز با دشواري رو به رو نموده است.

نگارنده ي اين منظور كه خود اين خلاء را حس كرده بود بر خود تكليف دانسته بود كه حاصل تجربيات خود را تقديم دوست داران و علاقه مندان اين دانش كند. دكتر علي رضائيان

مقدمه:

ظهور پديده «اداره كردن» مربوط به روزگار اخير نيست بلكه از ديرباز، بشر متوجه شده است كه براي رسيدن به يك «هدف» لازم است به بسيج امكانات و رهبري اين امكانات به سوي آن هدف مشخص اقدام كند.

نظريه هاي مديريت: بايد توجه داشت شيوه رهبري و مديريت و هر تمدني بستگي به ساخت فرهنگي آن تمدن دارد.

به طور كلي اصول مديريت شامل: 1- برنامه ريزي 2- سازماندهي 3- بسيج منابع و امكانات 4- هدايت 5- سرپرستي و كنترل است.

يكي از پيامدهاي مهم درهم ريخته شدن نظام ارزشي غرب، حاكم شدن مكتب اصالت نفع بر روند فعاليت هاي اقتصادي و توليد است، معتقدين به اين مكتب يك عمل را تا آنجا درست قلمداد مي كنند كه براي فرد يا افرادي، بيشترين خوشي و آسايش را به وجود آورد به بيان ديگر، ملاك درستي يك عمل نتايج آن است نه شيوه ي انجام آن عمل، در واقع طرفداران اين انديشه چهره ي اصلي هر عمل را كه همانا انگيزه آن مي باشد بي بهاء جلوه داده اند. بديهي است در اين مكتب ميزان درستي نتيجه بستگي به ميزان «سوددهي» آن دارد.

تعريف مديريت: مديريت، فرآيند به كارگيري مؤثر و كارآمد منابع مادي و انساني در برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع و امكانات، هدايت و كنترل است كه براي دستيابي به اهداف سازماني و بر  اساس نظام ارزشي مورد قبول صورت مي گيرد.

تعريف مذكور، پنج قضيه اساسي ذيل را كه زيربناي مفاهيم كلي نظري و عملي (فني) مديريت است در بردارد:

1-    مديريت يك فر‌آيند است .

2-    مفهوم نهفته مديريت، هدايت تشكيلات انساني است.

3-    مديريت مؤثر، تصميم هاي مناسبي مي گيرد و به نتايج مطلوبي دست مي يابد.

4-    مديريت كار به تخصيص و مصرف مدبرانه منابع مي گويند.

5-    مديريت بر فعاليتهاي هدفدار تمركز دارد.

فراگيري مديريت: اساساً دو روش براي يادگيري دانش مديريت وجود دارد، اول از طريق آموزش و دوم ضمن انجام كار، البته مي توان تركيبي از دو روش را نيز به كار برد. يادگيري ضمن كار بكندي صورت مي پذيرد و كافي نيست زيرا تأكيد عمده در واحدها بر انجام كار است نه القاي چگونگي انجام و آموزش آن نكته اي كه از نظر آموزشي بايد به خاطر داشت احساس فرد به هنگام كار جديد است. اكثر افراد در اولين تمرين دلواپس، دستپاچه و ناراحتند اين ضعف و ناراحتي فوري نشانه ي خروج از انجماد است. نكته ديگري كه نبايد از نظر دور داشت اين است كه احتمال موفقيت در تمرين اوليه كم است، ولي هر چه بيشتر تمرين شود احتمال موفقيت فرد افزايش مي يابد.

اهميت مديريت: بسياري از صاحبنظران علت موفقيت و شكست نهادها را در تفاوت مديريت آنها مي دانند به اعتقاد پيتردراكر، عفو حياتبخش هر سازمان مديريت آن است.

هارولدكنتز، مديريت را مهمترين زمينه ي فعاليت انساني مي داند و معتقد است كه وظيفه ي اصلي مديران در تمام سطوح و در همه واحدهاي مختلف بازرگاني، صنعتي و اداري اين است كه محيطي را طراحي و نگهداري كنند تا در آن اعضاء بتوانند به صورت گروهي با يكديگر كار كنند و به اهداف تعيين شده دست يابند.

نظريه هاي مكتب كلاسيك:

مكتب كلاسيك شامل سه نظريه ذيل است:

1-    نظريه مديريت علمي

2-    نظريه فرآيندي مديريت (اصول گرايان)

3-    نظريه بوروكراسي

نظريه هاي مديريت علمي و فرآيند مديريت به طور جداگانه ولي تقريباً در يك مقطع زماني شكل گرفته اند.

ماكس وبر نظريه بوروكراسي را ارائه كرد كه تا بيش از نيم قرن، نقطه جدايي مطالعه ساختار سازماني و كاركرد آن محسوب مي شد.

وضعيت مديريت امروز: در مطالعات مديري چند دهه اخير، تلاش براي تركيب يافته هاي مديريت علمي، اصول گرايان و جنبش روابط انساني بوده است. زيرا همانطوري كه هارولد كنتز بيان مي دارد از آنجايي كه نظريه پردازان هر يك راه خود را رفته و ديگران را فراموش كرده اند «جنگي از تئوريهاي مديريت» به وجود آمده است.

پيروان جديد جنبش مديريت علمي بر تصميم گيري علمي، به كارگيري كامپيوتر، و ابزارهاي تصميم گيري تأكيد دارند. گروه نظريه پردازان امروزي روابط انساني، از بهبود و بازسازي سازمان محبت مي كنند و جاي اصول گرايان را كساني گرفته اند كه معتقدند، قبل از آنكه بتوان به اصولي پايبند شد لازم است مديران زيادي را به طور عملي مورد مطالعه قرار داد.

طرفداران دو روش نسبتاً مشابه، تلاش دارند تا ثباتي را براي آنچه كه ما امروزه درباره ي مديريت مي دانيم فراهم آورند اين دو روش به شرح زيرند:

الف- مديريت نظامگرا: مديريت نظامگرا دربردارنده ي كاربرد نظريه ي سيستمي در اداره نظامهاي بزرگ و كوچك است كه با استفاده از كارهاي انجام شده در ازاي كارهاي داده شده، مأموريت كل سازمان را بر حسب مدل سيستمي داده، پردازش و بازده، از ديدگاه بهبود بخشيدن به عملياتشان تحليل مي كند.

ب) مديريت اقتضايي: روش عمده ديگر مديريت بر مبناي اقتضا است. نظريه پردازان مديريت اقتضايي روش اصول گرايي را ترك گفته اند. اساساً روش مديريت بر مبناي اقتضا بر اين واقعيت تأكيد دارد كه آنچه مدير در عمل انجام مي دهد وابسته به مجموعة شرايط موجود است. در نظريه مديريت بر مبناي اقتضا نه تنها به وضعيت موجود توجه شده ، بلكه تأثير راه حلهاي ارائه شده بر الگوهاي رفتاري سازمان نيز مورد نظر است. از اين رو گفته مي شود كه مديريت مؤثر همواره بر مبناي اقتضاست.

طبقه بندي مديران: كارهاي مديري بر حسب سطوح سازماني متفاوت است . گر چه بعضي از صاحبنظران چهار سطح مديري را براي هر سازمان قائلند اما اكثر آنان بر سه سطح ذيل تأكيد دارند:

1-    مديريت عملياتي (سرپرستي)

2-    مديريت مياني

3-    مديريت عالي

مديريت عملياتي (سرپرستي): بررسي ها نشان مي دهد كه مديران عملياتي سرشان شلوغ است و مراجعه مكرر افراد موجب انقطاع كارشان مي شوند. اغلب مجبورند براي نظارت در رفت و آمد باشد، برنامه هاي تفصيلي و كوتاه مدت طرح ريزي كنند و برخلاف تصور، نتايج مطالعات حكايت از آن دارد كه مديران اجرايي وقت كمي صرف برنامه ريزي، گزارش نويسي، خواندن، اظهارنظر و بازبيني مي كنند.

مديريت مياني: مديران مياني به طور مستقيم به مديريت رده ي بالا گزارش مي دهند. كارشان مديريت بر سرپرستان و نقش حلقه ي واسطي را ميان مديريت عالي و مديران عملياتي به عهده دارند. بيشتر وقت مديران مياني به تحليل دادها، آماده كردن اطلاعات براي تصميم گيري و جهت دادن به نتايج كار مديران عملياتي است. مديران مياني بيشتر وقتها به تنهايي كار انجام مي دهند و عده اي از آنان بيشتر وقتشان را صرف جلسات مي كنند.

مديريت عالي: مديري كه در نقشهاي عملياتي و مياني موفق بوده معمولاً مي تواند به مديريت عالي راه يابد. بررسي ها نشان مي دهد كه بخش اعظم كار مديران عالي از نظر پويايي و مشغله، نظير كار مديران عملياتي است. با اين تفاوت كه اينان برنامه ريزيهاي جامع و بلندمدت تري را در حوزه ي فعاليت گسترده تر و عوامل وضعي متنوع تري را طراحي يا مورد بررسي قرار مي دهند و بيشتر وقتشان را با همكاران يا افراد خارج از سازمان و اندك زماني را نيز با افراد زيردست مي گذرانند.

مديريت موفق و مؤثر: مديريت موفق و مؤثر عبارت است كه از كسب اهداف سازماني يا چيزي بيش از آن مديري كه بتواند حداقل كار مورد قبول را با استفاده از امكانات مديري مانند: توبيخ، كسر حقوق و غيره فراهم سازد، مدير موفق ناميده مي شود. ولي مدير موثر كسي است كه بتواند 80 الي 90 درصد تواناييهاي افراد را به كار گيرد.

خلاقيت: دانشمندان خلاقيت را به صورتهاي متعدد و متنوعي تعريف كرده اند كه هر كدام به نوعي، روشنگر بعدي از فر‌آيند مهم  خلاقيت است. در مجموع مي  توان گفت: «خلاقيت عبارت است از به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد»

ارتباط خلاقيت و برنامه ريزي: خلاقيت با ساختن و يافتن فكرهاي جديد و نوآوري در كاربرد فكرها سروكار دارد. از نظر مديريتي، خلاقيت صرف، كافي نيست. فكر بايد به عمل نيز درآيد و لازمه ي اين امر به كارگيري فكرهاي جديد برنامه هاي مديري است. هر برنامه ريزي بسيار موفق نياز به صدها فكر و ايده ي كاربردي دارد.

موانع خلاقيت: در راه ظهور خلاقيت موانعي وجود دارد كه در اينجا تنها به موانع اصلي به اختصار اشاره مي كنيم:

1-    عدم اعتماد به نفس

2-    ترس از انتقاد و شكست

3-    تمايل به همرنگي و همگوني

4-    عدم تمركز ذهني

تصميم گيري و مديريت را مي توان مترادف هم دانست يا جنبه اصلي مديريت را تصميم گيري به حساب آورد.

تعريف تصميم گيري: تصميم گيري فرآيندي را تشريح مي كند كه از طريق آن راه حل مسأله معيني انتخاب مي گردد.

انتخاب: به مجموعه فعاليتهاي فرد برمي گردد كه موجب انتخاب يك بديل از مجموع بديلها مي شود. بنابراين انتخاب كردن جزئي از تصميم گيري است.

انواع مسأله و تصميم گيري:

1-    تصميم هاي برنامه ريزي شده

تصميم هايي هستند كه بر حسب عادت، قانون يارويه اخذ مي گردند و براي مسائل ساده و پيچيده به كار مي روند . هر چه تصميمها نامنظمتر، جديدتر و داراي نتايج عمده اي باشد، يا به بيان ديگر پيچيده تر باشد و تعهدات عمده اي را در برداشته باشد به همان نسبت هم تبديل آنها به شكل برنامه ريزي شده دشوارتر است.

البته تصميمهاي برنامه ريزي شده تا حدي آزادي مدير را محدود مي سازد زيرا سازمان به جاي فرد تصميم مي گيرد كه چه بايد كرد به هر حال تصميمهاي برنامه ريزي شده وقت مدير را براي پرداختن به مسائل عمده تر آزاد مي كند.

2-    تصميم هاي برنامه ريزي نشده

تصميم هايي هستند كه با مسائل غيرمعمول و منحصر به فرد سروكار دارند. در واقع مدير در برابر اكثر مسائل عمده اي كه با آن رو به روست ناچار به اخذ تصميم گيري برنامه ريزي نشده است.

خط مشي هاي مكتوب و غيرمكتوب سازمان موجب تسهيل تصميم گيري مي شود زيرا بعضي از بديلها را حذف يا محدود مي كند. هر چه فرد در سلسله مراتب سازماني بالاتر رود داشتن توان اخذ تصميمهاي برنامه ريزي نشده اهميت بيشتري مي يابد زيرا بيشتر تصميمهايي كه بايد بگيرد برنامه ريزي نشده اند.

موقعيت هاي تصميم گيري:

مديران در تعيين چگونگي برخورد با مشكلات موقعيت هايي را در نظر مي گيرند.

1-    موقعيت اطمينان: در وضعيت اطمينان مي دانيم كه در آينده چه رخ خواهد داد. در اين موقعيت اطلاعات مورد اطمينان قابل اندازه گيري و دقيقي وجود دارد تا بر اساس آن تصميم گيري شود و در اين وضع آينده به كساني قابل پيش بيني است.

2-    موقعيت مخاطره: در وضعيت مخاطره ميزان احتمال هر گونه نتيجه ممكن معين است. به عبارت ديگر اطلاعات كامل موجود نيست و قابليت پيش بيني كمتر است.

3-    موقعيت عدم اطمينان: در وضعيت عدم اطمينان ميزان احتمال نتيجه گرفتن ممكن و حتي نتيجه را نمي دانيم به عبارت ديگر اطلاعات ما نسبت به موضوع ناچيز است.

روشها و فنون معين تصميم گيري: روشها و فنوني كه از طريق تحقيق و تجربه به دست آمده اند و مي توانند در مراحل مختلف فرآيند تصميم گيري مورد استفاده قرار گيرند عبارتند از:

1-    تفكر خلاق: داشتن فكر خلاق كه در مرحلة دوم فرآيند اخذ تصميم داراي ارزش ويژه اي است از مؤثرترين ويژگي هاي يك مدير خوب است. استفاده از تفكر خلاق بستگي به توانايي فرد دارد.

2-     تحقيق در عمليات: تحقيق در عمليات به جاي آنكه مسأله را منحصر به يك واحد بداند در بهينه كردن نتايج كلي سازمان تلاش مي كند. اين روش به يك گروه تحقيقاتي نياز دارد تا تمام جنبه هاي مسأله را مورد بررسي قرار دهند.

3-    استراتژيها و مفاهيم زيربنايي: هر فرد يك چارچوب ادراكي وارد كه در اخذ تصميم در جريان كار و زندگي روزانه اش به وي كمك مي كند. ايجاد و گسترش اين چارچوب صرفاً از طريق تجربه- اگر چه كسل كننده و وقت گير است- فرآيند مؤثري است براي تسريع اين فرآيند، تصميم گيرنده بايد با مفاهيم و  استراتژيهاي معين آشنا شوند كه از تجربيات ديگران حاصل شده و در بعضي موارد از طريق تحقيق، كنترل شده است.

اساس برنامه ريزي بر آگاهي از فرصتها و تهديدهاي آتي و چگونگي استفاده از فرصتها و مبارزه با تهديدها قرار دارد.

تعريف برنامه ريزي: برنامه ريزي عبارت است از

1-    تعيين هدف يافتن و ساختن راه وصول به آن

2-    تصميم گيري در مورد اينكه چه كارهايي بايد انجام گيرد.

3-    تصميم گيري در مورد اينكه چه كارهايي بايد انجام گيرد. تجسم و طراحي وضعيت مطلوب در آينده و يافتن و ساختن راهها و وسايلي كه رسيدن به آن را فراهم كند.

4-    طراحي عملياتي كه شيئي يا موضوعي را بر مبناي شيوه اي كه از پيش تعريف شده ، تغيير بدهد.

تعريف اصل برنامه ريزي: براي دست يافتن به هدف مورد نظر، بايد قبل از تلاش فيزيكي يا اقدام به انجام كار، تلاش ذهني يا برنامه ريزي كافي صورت بگيرد.

هدفهاي برنامه ريزي: هدفهايي كه در هر برنامه ريزي دنبال مي شود به شرح ذيل است:

1-    افزايش احتمال رسيدن به هدف از طريق تنظيم فعاليتها

2-    افزايش جنبة اقتصادي (مقرون به صرفه بودن عمليات)

3-    تمركز بر روي مقاصد و اهداف و احتراز از تغيير مسير

4-    تهيه ابزاري براي كنترل

اولويت برنامه ريزي: اگر وظايف مديريت را حول رئوس هرمي در نظر بگيريم برنامه ريزي در راس آن قرار مي گيرد و اگر چه وظايف مديريت را به طور جداگانه بررسي مي كنيم، ولي همه به هم مرتبط اند و در اين بين برنامه ريزي از اهميت و اولويت خاصي برخوردار است و بخش اعظم كار يك مدير را برنامه ريزي تشكيل مي دهد.

محاسن برنامه ريزي: برنامه ريزي در هر سازمان محاسن زيادي دارد كه مهمترين آنها به شرح ذيل است:

1-    اهداف هر سازمان را فقط در چارچوب برنامه ريزي مي توان تحقق بخشيد.

2-    برنامه ريزي، زمينه را براي اجراي تصميمها فراهم مي كند.

3-    برنامه ريزي ما را به طور مستقيم به سوي رشد اقتصادي كلان مي برد و از هدر رفتن عوامل توليد جلوگيري مي كند.

4-    برنامه ريزي موجب بودجه بندي مي گردد و در نتيجه ابزار كنترل را به دست مدير مي دهد.

5-    برنامه ريزي روحية گروهي را بالا مي برد و در نتيجه كارايي سازمان را افزايش مي يابد.

محدوديتهاي برنامه ريزي: علي رغم محاسن زيادي كه برنامه ريزي دارد، محدوديتهايي را نيز به همراه دارد كه عبارتند از:

1-    با توجه به صرف هزينه و وقت، تعهدي براي تحقق اهداف به دست نمي دهد.

2-    به  علت صرف هزينه و وقت ، سازمانهاي كوچك از انجام عمل برنامه ريزي خودداري مي كنند.

3-    حركت را در تمام سطوح سازمان در كوتاه مدت مشكل يا  كند مي كند.

4-    برنامه ريزي بيشتر بر اساس احتمالات و حدس است تا بر يقين .

راههاي كاهش محدوديتهاي برنامه ريزي:

1-    تا سر حد امكان از برنامه ريزي هاي وابسته به هم خودداري شود.

2-    از برنامه ريزي موازي در زمينه هاي گوناگون، بر اساس ضابطه ي خاص كمتر شود.

3-    سعي شود برنامه ها هماهنگ با يكديگر و يكنواخت پيش بروند.

4-    برنامه ها مرحله به مرحله اجرا شود.

تعريف برنامه : برنامه عبارت  است از تعيين هدف كوتاه مدت و راه رسيدن به آن، به بيان ديگر ، برنامه عبارت است از تعهد براي انجام يك سري عمليات به منظور تحقق هدف.

زمانبندي: سازماندهي، فرآيندي است كه طي آن تقسيم كار بين افراد و گروههاي كاري و هماهنگي ميان آنان به منظور كسب اهداف صورت مي گيرد . سازماندهي يك نوع فعاليت كوره اي است نه فعاليت مرتب روزانه

سازماندهي فرآيندي سه مرحله اي است مركب از

الف- طراحي كارها و فعاليتها

ب- دسته بندي فعاليتها به سيستمهاي سازماني

ج- برقراري رابطه ميان سيستمها به منظور كسب هدف مشترك

نكته ي مهم اين است كه با توجه به تفاوت انواع سازمانها تعداد و نوع مسائلي كه مديران با آن مواجهند با هم فرق مي كند. براي مثال مسائل سازمانهاي كوچك حول تقسيم كار، تعيين مسئوليت ها و حيطه ي نظارت متمركز مي شود، مشكل سازمانهاي متوسط بيشتر در استفاده از ساختار وظيفه اي تأمين نيروي انساني و هماهنگي است و سازمانهاي بزرگ بيشتر درگير مسائل عدم تمركزند.

مشكل عمده مدير در سازمان كوچك فراهم آوردن تيمي از مديران ورزيده براي اداره سازمان است، در سازمانهاي بزرگتر هر چه سازمان بيشتر توسعه مي يابد مربوط ساختن واحدهاي مختلف، براي مدير دشوارتر مي گردد.

انواع مختلف ساخت سازماني :

1-    سازمان رسمي و غيررسمي: سازمان رسمي را مسئولين بطور قانوني بنيانگذاري و تصويب مي كنند و در آن تعداد مشاغل، حدود وظايف و اختيارات و چگونگي انجام آن مشخص مي شود ساختارهاي رسمي در واقع تخيلي هستند زيرا سازمان آن گونه كه پيش بيني شده عمل نمي كند، اما سازمان غيررسمي بيانگر حالت واقعي است يعني چگونگي عمل سازمان را بطور واقعي نشان مي دهد. بعد از آنكه ساختار رسمي ايجاد مي شود سازمان غيررسمي بطور طبيعي در چارچوب آن پديدار مي گردد؛ سازمان غيررسمي حاصل تعامل اجتماعي مداوم است و ساختار رسمي را تعديل، تحليم يا گسترش مي دهد.

براي مثال در ساختار رسمي ممكن است تمام مسائل نيروي انساني، بطور مستقيم با رئيس پرسنل در ميان گذاشته شود ولي اگر كاركنان دريابند كه مي توانند از معاون پرسنلي كمك بيشتري بگيرند به وي مراجعه خواهند كرده از وجوه تمايز عمده اي كه ميان سازمان رسمي و غيررسمي وجود دارد ماهيت غيرشخصي سازمان رسمي در برابر ماهيت شخصي سازمان غيررسمي است . سازمان رسمي به طراحي مشاغل محدوده مي شود و از طريق فرآيند كارگزيني، افراد خاصي براي تصدي اين مشاغل انتخاب مي شوند.

سازمان غيررسمي هنگامي شكل مي گيرد  كه تصدي شغل معيني در سازمان موجب برقراري روابط اجتماعي با ديگران شود. براي مثال ايجاد يك ليست معاونت پرسنلي يكي از فعاليتهاي سازمان رسمي است و گماردن شخص خاصي بر آن پست ، بخشي از فرآيند كارگزيني است و ساختار غيررسمي هنگامي پديد مي آيد كه آن شخص مسئوليت مي پذيرد و از طريق تعامل اجتماعي روابط مستمري با مدير پرسنلي و ساير افراد داخل سازمان برقرار مي سازد.

در سازمان رسمي مدير روابط سازماني را به طور مكتوب و به كمك نمودار با دقت هر چه بيشتر براي كاركنان تشريح مي كند تغييرات بعدي در صورت لزوم مي تواند به طور رسمي يا غيررسمي انجام شود. در سازمان غيررسمي مدير روابط سازماني را به طور شفاهي براي كاركنان توضيح مي دهد و اين روابط را بر حسب نياز تغيير مي دهد.

سازمانهاي بولوكراتيك و انطباقي: صاحبنظران كلاسيك مديريت بر ساخت سازماني دقيق تأكيد مي كردند. براي مثال، تيلو رفايول و سايرين اصرار داشتند كه كارها به طور دقيق معين شود و شبكه دقيق و تعريب شده اي از وظايف واگذار شده و اختيارات تفويض شده ايجاد گردد. فايول تأكيد داشت كه اصول سازماندهي منطقي بايد بتواند ساخت، تنظيم و هماهنگي لازم را براي تركيب فعاليتهاي گروهي فراهم آورد. فايول معتقد بود كه بايد براي هر يك از كاركنان در ساخت سازماني جايگاهي تعيين شود و كاركنان در جايگاه خود انجام وظيفه كنند لاماكس وبر جامعه شناس آلماني و همعصر فايول يكي از طرفداران قوي سازمان رسمي داراي ساخت يا به تعبير وي بولوكراتيك بود.

بوروكراسي، شامل اين موارد است: تخصص گرايي، متابعت از قوانين ثابت و سلسله مراتب كه در نظر اختيارات دقيقاً تعريف شده است: بوروكراسي ، بتازگي، كاغذ بازي ساختارهاي مزاحم و سازمان يافتگي بيش از حد را تداعي مي كند. به هر حال واژه بوروكراسي آن گونه كه در نظريه سازمان به كار مي رود بيانگر شرح تفصيلي ساخت سازمان رسمي است و شامل شرح شغل، تفويض اختيار، رويه ها، مقررات و روابط تعيين شده است.

در سالهاي اخير ، نظريه پردازان جديد سازمان و مديريت، ساختهاي بولوكراتيك و ارزش آنها را مورد سوال قرار داده اند، بويژه محيط هاي پويا ايجاب مي كند كه سازمانها خود را بيشتر با محيط تطبيق دهند، به اين ترتيب حركتي به سوي ساختهايي با انعطاف بيشتر كه اتكاي كم تري بر روابط موجود در سازمان رسمي دارند به وجود آمده است. نظريه كلاسيك بر بكارگيري اصول مبتني است كه به طور منطقي براي دريافت پاسخ قابل پيش بيني ايجاد شده است و آن را روش منطقي (مكانيكي) در سازماندهي مي نامند. نظريه هاي جديد عمدتاً ساخت كم تري را در تشكيلات توصيه مي كنند. زيرا در سلسله مراتب نياز، نياز افراد سازمان را در سطح بالاتري قرار مي دهند و محيط هاي سازماني پويا تر و قابل انعطاف تر مي دانند.

مراحل فرآيند سازماندهي رسمي: نظريه كلاسيك بر اين فرض استوار است كه قصور در تعيين و تعريف دقيق روابط سازماني به عدم كارايي و تضاد و سردرگمي در سازمان منجر مي گردد. بنابراين هر چه فعاليتهاي افراد و خرده گروههاي كاري، از قبل تعيين شده باشد، سازمان آسانتر و بهتر انجام وظيفه خواهد كرد، بر اساس اين فرض نظريه سازماني اگر چه با اصولي نه چندان دقيق به مراحل معيني تقسيم شد كه به عنوان راهنما (براي برقراري ساخت سازماني) مورد استفاده قرار گيرد. مراحل چهارگانه سازماندهي بر اساس نظريه كلاسيك، به اختصار در زير آمده است.

در شكل گيري سازمانها از بالا به پايين يا از پايين به بالا اختلاف نظر وجود دارد. ولي به هر حال نظريه كلاسيك از روش بالا به پايين حمايت مي كند.

1-    تقسيم كامل سازمان به چند جزء (تقسيم بندي افقي):

الف) تقسيم بندي كار و فعاليت بر مبناي وظيفه     ب) طراحي اداره

ج) ايجاد واحدهاي پشتيباني  

2- برقراري روابط از نظر اختيارات (تقسيم بندي عمودي) :

الف) سلسله مراتب     ب) حيطه ي نظارت

ج) وحدت فرماندهي    د) روابط رئيس و مرئوس

ﻫ) تعيين نوع و حدود اختيارات     و) روابط ؟؟؟؟ و ستاد

ز) تمركز و عدم تمركز   

3- بهم مرتبط ساختن سلسله مراتب (تركيب افقي):

الف) راهنماي سازماني     ب) تخصص وظيفه اي

ج) رويه ها    د) كميته ها

ﻫ) گروههاي كاري با ساخت موقتي   

4- تعيين جا براي كاركنان (شرح شغل):

الف) تقسيم كار    ب) شرح احراز پست

ج) كاربرگ عمليات و مختصات شغل     د) قوانين و مقررات

تقسيم بندي افقي و عمودي (مراحل 1و2):

در سازماندهي تقسيم بندي بر مبناي تفاوتهاي ميان ماهيت و شكل ساخت رسمي انجام مي شود. هر چه بر وسعت سازمان افزوده شود ، مشاغل تخصصي تر شده ، واحدهاي فرعي بيشتري ايجاد مي گردد، به طوري كه سازمان داراي اجزاي كوچكتري مي شود و تقسيمات بيشتري مي يابد. مرحله اول با اشكال سازماني و روشهاي گوناگوني كه براي طراحي سازمان موجود است، سروكار دارد، زيرا تقسيم بندي بر مبناي وظيفه، تقسيم بنديهاي فرعي وظايف سازماني را در بردارد و تعيين اداره موجب ايجاد واحدها يا ادارات فرعي مي شود. مرحله دوم شامل تقسيم بندي عمومي است، در ساخت سازماني، سطوح مختلف از طريق مشخص شدن سلسله مراتب سازماني ايجاد مي شود، تعيين سلسله مراتب (خط فرماندهي)،از مهمترين تصميمهايي است كه مدير بايد اخذ كند.

تركيب افقي و شرح شغل (مراحل 3و4): مراحل 1و2 سازماندهي رسمي، چگونگي تقسيم سازمان به اجزاي هر چه كوچكتر را در بر مي گيرد و مرحله سوم نياز به مكانيزمهايي كه اجزا را به خاطر سلامت كل سازمان با هم تركيب كند، افزايش مي دهد. فرآيندهاي سازماني از دو نيروي حياتي و متضاد تجزيه و تركيب براي ؟؟؟؟؟؟ تشكيل مي شود. مراحل 1تا3 سازماندهي رسمي با كل سازمان و واحدهاي فرعي آن سروكار دارد، به هر حال سازماني كامل نخواهد بود تا اينكه فرد و ساختار سازمان به هم گره زده شوند و تا هر فرد نداند چگونه و چه بايد بكند، تمامي اهداف اصول سازماندهي حاصل نمي شود. در مرحله چهارم، اين امر از طريق مفاهيمي نظير تقسيم كار، شرح شغل، شرح وظايف و قوانين و مقررات به دست مي آيد.

حيطه ي نظارت: تعداد افرادي كه به يك مدير گزارش مي دهند بر طول سلسله مراتب اثر دارد. هر چه حيطه ي نظارت كوچكتر باشد طول سلسله مراتب بيشتر مي شود. اين امر به نوبه ي خود هزينه هاي مستقيم مديريت را افزايش مي دهد. هر چه تعداد مديران مورد نياز بيشتر باشد جمع پرداختي حق مديريت بيشتر است. نظريه پردازان درباره ي مزاياي كوچكي و بزرگي حيطه ي نظارت بحثهايي را مطرح كرده اند، ولي آنچه كه در دنياي واقعي رخ مي دهد چيست؟ خلاصه ي نتايج مطالعات انجام شده براي تعيين حيطه ي نظارت واقعي به شرح زير است:

الف) در بيشتر مطالعات تنها حيطه ي نظارت مديران عالي بررسي شده است.

ب) مطالعات انجام شده دلالت بر آن دارند كه هر چه سازمان گسترده تر گردد حيطه ي نظارت نيز افزايش مي يابد.

ج) بيشتر مديران عالي پنج يا شش نفر از مديران مياني را سرپرستي مي كنند.

د) شواهد كافي براي قضاوت درباره ي حيطه ي نظارت مديران مياني و عملياتي وجود ندارد.

بيشتر محققين ، معتقدند كه پيش بيني حيطه ي نظارت براي تمام سازمانها و در تمام سطوح با توجه به تفاوتهاي فردي مديران عاقلانه نيست، بنابراين بايد عوامل مؤثر بر حيطه ي نظارت را تعيين كرد. عوامل زيادي بر حيطه ي نظارت اثر دارند ولي عمده ترين آنها عوامل شخصي، شغلي و محيطي مي باشد .

عوامل شخصي: دو متغير شخصي مي تواند بر حيطه ي نظارت اثر بگذارد، اول نظر مدير است. اگر مدير ناچار باشد قدرت بيشتري كسب كند ممكن است حيطه نظارت گسترده تري را ترجيح دهد يا اگر نيازهاي اجتماعي مدير شديد باشد همكاري با تعداد بيشتري از كاركنان را ترجيح مي دهد.

از آنجايي كه مديران معمولاً داشتن حيطه نظارت گسترده را نوعي تشخيص براي خود محسوب مي دارند. سازمان حيطه نظارت گسترده تري مي يابد.

دومين عامل شخصي، لياقت مدير است، سرپرستي لايق، گروه بزرگتري را مي تواند سرپرستي كند، بنابراين حيطه نظارت وي گسترده تر مي شود كاركنان لايق نيز برقراري حيطه ي نظارت گسترده تري را ممكن مي سازند.

عوامل شغلي: نخستين عامل شغلي، ماهيت شغل مدير است اگر مدير تمام يا قسمتي از وقت خود را صرف سرپرستي و هدايت كند در آن صورت حيطه نظارت گسترده تر يا محدودتري خواهد داشت. ساير عوامل مربوط به كاركنان سازمان است، يكي از اين عوامل اهميت نسبي شغل و نياز شاغل به مشورت با مديرش است . عامل ديگر درجه تشابه و استاندارد بودن كار كارمند است. تحقيقات نشان مي دهد هر چه تنوع در شغل كمتر باشد حيطه نظارت مي تواند گسترده باشد.

عامل مهم ديگر درجه ي همبستگي كارهاي هر اداره است . اگر همبستگي زيادي ميان مشاغل اداري باشد نظارت بيشتري را مي طلبد و در نهايت به حيطه ي نظارت محدودتري منجر مي شود.

دانشمندان علوم رفتاري پديده «اندازه گروه» را كه مشابه با حيطه نظارت است مورد تفحص قرار داده اند. نتيجه گيري كلي اين تفحص حكايت از آن دارد كه گروههاي پنج و هفت نفري مناسب مي باشند، گروههايي كه اندازه بزرگتري داشته اند به شكل گيري گروههاي غيررسمي كوچكتري در درون خود، تضاد درون گروهي، مواجه شدن با مشكلات بيشتري در هماهنگي، عدم مشاركت همگاني و رضايت شغلي كمتري دچار شده اند.

عوامل محيطي: از جمله عوامل محيطي مؤثر بر حيطه نظارت ، تكنولوژي است. تحقيقات نشان مي دهد سازمانهايي كه توليد انبوه دارند از حيطه نظارت گسترده اي در سطح سرپرستي برخوردار بوده اند. حيطه نظارت بهينه براي كارهاي دستي پنج نفر و براي كارهاي خودكار شش نفر و براي توليد انبوه چهل تا شصت نفر مي باشد. هر چه تغيير در محيط سازمان افزايش يابد و هر چه كاركنان از نظر جغرافيايي بيشتر پراكنده شوند حيطه ي نظارت محدودتر و تعداد آنها افزايش مي يابند.

رابطه ي حيطه ي نظارت با درجه تمركز: حيطه ي نظارت بر تمركز نيز تأثير مي گذارد. در حيطه ي نظارت گسترده كه صد نفر سرپرست به يك مدير گزارش مي دهند ولي نمي تواند تمام تصميمها را اخذ كند، بنابراين مجبور به تفويض بخشي از اختيار براي تصميم گيري مي باشد. با حيطه نظارت كوچك، امكان تمركز براي مدير وجود دارد ولي هر چه سلسله مراتب بيشتر گردد، مديران عالي از رده ي عملياتي دورتر مي شوند و در سازمانهاي بسيار متحول مديران براي سرعت بخشيدن به فرآيند تصميم گيري مجبور به عدم تمركز مي شوند.

عوامل مؤثر در حيطه نظارت گسترده

وضعيت    زيردستان    مدير

- جاري بودن كار     - ورزيده باشند    - ورزيده – آموزش ديده

- ثبات نسبي كار    - نظارت كلي را ترجيح دهند    - در فعاليتهاي نظارتي كمك دارد

- تشابه كاري زيردستان        - وظايف اضافي متعدد و فعاليتهاي غيرنظارتي ندارد

- استقلال كاري از يكديگر         - نظارت كلي را بر نظارت دقيق ترجيح دهد

- رويه و روش هاي رسمي      

- عدم نياز به كنترل و نظارت شديد      

هماهنگي:

هماهنگي را كه لازمه ي پيشرفت كارهاست ، به شرح ذيل مي توان تعريف كرد:

هماهنگي مجموعه اي از مكانيزم هاي ساختاري و انساني است كه براي مرتبط ساختن اجزاي هر سازمان با يكديگر براي تسهيل كسب اهداف طراحي مي شود.

اهميت هماهنگي:

فرمهاي زير اهميت نسبي هماهنگي را بيان مي كند:

الف- هر چه تقسيم كار بيشتر باشد نياز به هماهنگي بيشتر خواهد بود.

ب- هر چه وابستگي واحدهاي فرعي بيشتر باشد نياز به هماهنگي بيشتر خواهد بود.

واحدهاي مختلف هر سازمان را به سه طريق مي توان به هم مرتبط ساخت:

1-    همبستگي مجموعه اي: واحدهاي فرعي، در يك ارتباط كلي در حركت كل سازمان سهيمند، ولي بطور مستقيم با هم ارتباط ندارند و از حداقل هماهنگي برخوردارند.

2-    همبستگي ترتيبي: در اين نوع ارتباط، هر واحد به واحد قبلي خود وابسته است، همبستگي ترتيبي هماهنگي بيشتري را نسبت به همبستگي مجموعه اي لازم دارد.

نمودار- همبستگي ترتيبي

3-    همبستگي مرحله اي: در اين نوع ارتباط، بازده يك واحد، داده واحد بعدي خواهد بود و بالعكس. خطوط هواپيمايي نمونه اي از اين نوع ارتباط را نشان مي دهند. هنگامي كه قسمت تعميرات، هواپيمايي را بازديد مي كند، هواپيمايي سالم بازدادة آن است. اين هواپيما براي قسمت عمليات پرواز، داده محسوب مي شود. پس از انجام عمليات، هواپيما دوباره براي قسمت تعمير به منظور بازديد، داده خواهد شد. بديهي است اينگونه ارتباط نزديك نياز شديد به هماهنگي ميان واحد عمليات پرواز و واحد تعميرات را مي طلبد.

در تحقيق ديگري چهار نوع هماهنگي براي برآوردن چهار نياز توصيه شده است.

1-    بازدارنده: هماهنگي در پيش بيني مسائل و مشكلات

2-    اصلاحي: هماهنگي در اصلاح وضعيت غيرعادي سيستم و رفع نقائص آن

3-    تنظيمي: هماهنگي در حفظ وضع موجود

4-    بهبودي: هماهنگي در بهبود عمليات سيستم يا خرده سيستمهايي كه مسأله خاصي ندارند. هماهنگي اصلاحي و تنظيمي معمول ترين آنهاست.

مكانيزم هاي هماهنگي

چهار مكانيزم در هماهنگي وجود دارد:

1-    غير رسمي (برنامه ريزي نشده)

2-    برنامه ريزي شده (غيرانساني)

3-    هماهنگي فردي (برنامه ريزي شده انساني)

4-    هماهنگي گروهي (برنامه ريزي شده انساني)

هماهنگي برنامه ريزي نشده

هماهنگي داوطلبانه، غيررسمي و بدون برنامه ريزي مفصل توسط سازمانها انجام مي شود، زيرا پيش بيني و برنامه ريزي يا هماهنگي تمام فعاليتها غيرممكن است، بنابراين مي توان گفت همه سازمانها تا حدي متكي به هماهنگي داوطلبانه هستند. هماهنگي غيررسمي، بر مبناي شناخت طرفيني، نگرشهاي مشترك و مكانيزمهاي رواني قوي براي همكاري قرار دارد. در هماهنگي داوطلبانه (غيررسمي) ، تقسيم كار شديد مسائلي را ايجاد مي كند ولي علي رغم اين مشكلات هماهنگي غيررسمي وجود دارد. براي هماهنگي داوطلبي در كار، موارد زير بايد صدق كند:

1-    هر كارمند بايد بداند اهداف خود و واحدش چيست

2-    هر كارمند بايد تصوير روشني از آنچه نياز دارد در نظر داشته باشد.

3-    از همه مهمتر اين است كه هر كارمند بايد خود را با سازمان و اهداف سازمان وفق دهد. اگر سازمان براي كارمند واقعاً مهم باشد، براي كسب اهداف سازماني علاقه نشان خواهد داد.

4-    اگر گروههاي كاري خود را به سازمان وابسته بدانند، و به بيان ديگر، به كار در سازمان افتخار كنند، موجب تقويت پيوند فرد با سازمان مي گردد.

در سازمانهايي نظير نهادها، بيمارستانها و سازمانهاي هنري اغلب پيوند شديدي بين افراد و سازمان ديده مي شود. در زمانهاي بحراني نظير جنگ، حوادث ناگهاني با سازمان، حس همكاري ميان افراد سازمانهاي دولتي و تجاري نيز ديده مي شود.

پيوند شديد كاركنان با سازمان، اغلب نتيجه دقت در انتخاب آنها و گرايش فرد به اجتماعي شدن است. شديدترين حالت را كاركناني دارند كه يك فرآيند طولاني كارآموزي، قبل از ورود به سازمان را طي كرده اند، براي نمونه از اميران ، تكاوران و پرستاران مي توان نام برد.

هر چه كه سازمان گسترده تر مي گردد يا وضعيت سازمان و كاركنان متناسب با  خصوصيات مذكور نباشد، لازم است هماهنگي غيررسمي، با هماهنگي برنامه ريزي شده تكميل گردد، ولي هيچ سازماني بدون وجود هماهنگي داوطلبانه نمي تواند فعاليت كند.

هماهنگي برنامه ريزي شده (غير انساني)

در صورتي كه شرايط براي هماهنگي داوطلبي فراهم نباشد، يا سازمان بيش از اندازه پيچيده و بزرگ گردد كه ارتباطات غيررسمي كارايي نداشته باشد، مدير از روشهاي برنامه ريزي شده براي هماهنگي استفاده خواهد مانند رويه هاي عملياتي استاندارد و مقررات. اگر مدير بتواند در چگونگي انجام مسائل، هماهنگي مكرر را به شكل يك رويه، برنامه يا خط مشي بيان كند، در وقتش صرفه جويي مي شود.

هماهنگي فردي

مديريت و كاركنان هميشه برداشت يكساني از خط مشي ها ندارند، هر كس تمايل دارد آنگونه كه مي خواهد و به نفعش هست خط مشي را تعبير و تفسير كند. با عنايت به اين واقعيت رواني افراد، هماهنگي دشوار مي گردد؛ براي حل اين مسأله به كمك هماهنگ كننده فردي دو راه وجود دارد:

1-    مقام مسئول : براي حل مشكلاتي كه ممكن است در ايجاد هماهنگي پديد آيد استفاده از مسئول مشترك در مورد واحدهايي كه نمي توانند كارهاي خود را با هم هماهنگ كنند، معمولترين روش است مدير مسئول نظرات دو طرف را مي گيرد و سپس از قضاوت، با استفاده از تمام منابع موجود براي اثرگذاري بر واحدها تلاش مي كند. چنانچه موفق نشود با استفاده از اختياراتش مشكل را حل مي كند و براي همكاريهاي بعدي رويه اي را برقرار مي سازد. هر قدر واحدها، تصميم مدير را منصفانه و عملي بدانند به همان نسبت مشكل هماهنگي بهتر رفع مي گردد.

2-    هماهنگ كننده: هماهنگي در زمينه هايي كه از پيچيدگي و دشواري زيادي برخوردار است، پست جداگانه اي را مي طلبد مانند موارد زير:

2-1- مدير محصول: فردي است كه به عنوان رابط تمام قسمتهاي وظيفه اي سازمان عمل مي كند و فروش و سود بيشتري را موجب مي گردد.

2-2-  مدير پروژه: فردي است كه به عنوان رابط تمام قسمتهاي سازمان براي يك مشتري عمده انجام وظيفه مي كند.

2-3- مسئول هماهنگي مشتريان: فردي است كه به عنوان رابط تمام قسمتهاي سازمان براي يك مشتري عمده انجام وظيفه مي كند.

2-4- دفتر مركزي: واحدي است كه در جهت هماهنگي كليه اطلاعات براي مشتريان يا ارباب رجوع انجام وظيفه مي كند.

روش دوم، پر هزينه است ، زيرا هزينه هايي را كه به طور مستقيم به مديريت مربوط مي شود، افزايش مي دهد از آنجايي كه هماهنگ كنندگان داراي اختيارات رسمي كمي هستند و در عين حال مسئول نتايج به دست آمده نيز مي باشند، كارشان بسيار دشوار است. از طرف ديگر هماهنگ كنندگان مكانيزم هاي نفوذ معيني در ديگران دارند، به همين جهت اين روش بندرت به كار مي رود ولي هنگامي كه زمان، عامل حياتي بوده و هزينه عامل عمده اي نباشد روش مزبور مي تواند مؤثر باشد.

هماهنگي گروهي:

هماهنگي از طريق جلسات گروهي نيز مي تواند صورت پذيرد، خواه گروهها، در قالب كميته هاي گوناگون به طور مرتب تشكيل جلسه دهند، يا در صورت لزوم دست به اين كار بزنند. البته هماهنگي گروهي كار آساني نيست، زيرا اعضاي گروه اغلب بر سر ترجيحات مشخص، ترجيحات سازماني و اهداف سازمان دست به جناح بندي مي زنند و توافقشان بر روي مسائل دشوار مي گردد.

روش صحيح براي سازماندهي و هماهنگي وجود دارد:

الف) سبك بولوكراتيك- محافظه كار

ب) سبك مشاركتي- ليبرال

ج) سبك ميانه

سبك سازماندهي محافظه كار توسط دو گروه نويسندگان نظريه پرداز كلاسيك مديريت و مدافعان بولوكراسي، در جامعه شناسي تشريح و حمايت شده است.

سبك ليبرال در واقع مخالف سبك محافظه كار است، ليبرالها مدعي هستند كه سبكشان انگيزه هاي انسانهاي امروز را كثيف كرده است و بهتر مي تواند با پيچيدگيهاي تكنولوژي جديد خود را وفق. ليبرالها بر سبك رهبري و بويژه اثر آن بر سيستم كنترلي تعيين هدف، ارتباطات و تصميم گيري تأكيد دارند.

سومين سبك و احتمالاً سبكي كه بيش از همه بيكار گرفته مي شود سبك ميانه است اين سبك گاهي سبك ليبرالها و گاهي سبك محافظه كاران را مناسب مي داند و در بيشتر اوقات مدير، قسمتهايي از دو سبك مذكور را انتخاب كرده و بكار مي گيرد. اين سبك تا حدودي صحيح به نظر مي رسد ولي معين نمي كند چه موقع سبك ليبرال و چه موقع سبك محافظه كار به كار گرفته شود.

بررسي هاي اساسي در سازماندهي

تحقيقات درباره ي موفقيت ساختهاي مختلف سازماني نشان مي دهد كه هنگام طراحي سازمان دست كم سه عامل بايد مورد ملاحظه و بررسي قرار گيرد كه عبارتند از: راهبرد (استراتژي) ، تكنولوژي و محيط.

راهبرد (استراتژي): از اصول مديريت است كه نقض آن نتايج ناگواري را به بار مي آورد، اين اصل مي گويد :

«ساخت سازماني تابع استراتژي است» رعايت اين اصل عملكرد مؤثر سازمان را تضمين نمي كند ولي نقض آن موجب عملكرد ضعيف مي شود. ناگفته نماند ساخت سازماني را تابع محض استراتژي دانستن ، بر اساس اين پيش فرض است كه داشتن يك استراتژي منسجم اولويت دارد، زيرا بدون استراتژي مشخص مدير نمي تواند ساخت مورد نياز سازمان را معين كند.

تكنولوژي: مطالعات نشان مي دهد كه نوع كار و تكنولوژي هر سازمان، دو عامل عمده در انتخاب ساخت سازماني اند. براي مثال سيستمهاي توليد غير انبوه، با ساختهاي ؟؟؟؟؟ موفقترند، در حالي كه سازمانهاي با تكنولوژي پيچيده و توليد انبوه، با ساختهاي سازماني بلند موفقترند، زيرا ساخت تخت در سيستمهاي توليد غيرانبوه ارتباطهاي فراوان و ضروري روزانه را تسهيل مي كند و ساختهاي بلند، بيانگر جدايي واحدهاي برنامه ريزي و كنترل تخصصي با واحدهاي توليدي و اجرايي است، كه البته اين گونه واحدهاي ستادي، سهم بسزايي در موفقيت توليد انبوه و فرآيندي دارند. مطالعات ديگري در اين زمينه نشان مي دهد كه تكنولوژي يا سيستم كاري در سازمانهاي خدماتي و دولتي عامل عمده اي در مطالعه ساخت سازماني مناسب محسوب مي گردد.

محيط: بررسي ديگري كه در طراحي سازمان بايد انجام شود ماهيت محيطي است كه سازمان بايد در آن فعاليت كند، بويژه ثبات نسبي شرايط در آن به طور كلي هر چه محيط آرامتر و قابل پيش بيني تر باشد، مدير بهتر مي تواند سازمان را بر اساس وظايف و فرآيندهاي پايدارتري طراحي كند، و هر چه محيط ناپايدارتر و بحرانيتر باشد، نياز بيشتري به ساختهاي موقت و قابل انعطافتري مي باشد.

الگوهاي جديد سازماندهي

ساخت سازماني بر مبناي پروژه : از سال 1329 (1950 ميلادي) به بعد كارخانه هاي هواپيماسازي، طراحي محصول اداره را به شكل افراطي تري ارائه داده اند كه به مديريت برنامه مشهور است. مديريت برنامه بر چند نوع است ، ولي اساساً از نوعي سازماندهي برخوردار است كه در آن كل سازمان به بخشهاي كوچكتر يعني گروههاي ؟؟؟؟؟؟ مبني بر خطوط توليد محصول تقسيم مي گردد. به اين ترتيب اگر يك شركت هواپيماسازي بر روي دو پروژه موشك مختلف و دو هواپيماي متفاوت كار كند، در اين صورت شركت چهار مدير پروژه يا برنامه خواهد داشت. هر پروژه واحد مهندسي، بازاريابي، توليد و اداري جداگانه اي دارد. در ساخت پروژه اي ، ضعف يك واحد كل سازمان را تحت تأثير خود قرار نمي دهد و مشكلات ناشي از سلسله مراتب و كندي ارتباطات كاهش مي يابد. سازماندهي بر اساس محصول، كنترل محصولات را آسانتر مي سازد، ولي در ساخت پروژه اي، تركيب و هماهنگي فعاليتهاي چند پروژه براي كل سازمان نيز مسائلي ايجاد مي كند و هدايت تمام فعاليتهاي گوناگون هر پروژه براي يك نفر دشوار است. از آنجايي كه محصول نهايي توسط يك بخش (هواپيما يا موشك) توليد مي شود، هدايت عمليات و حفظ مسئوليت آسانتر است. موفقعيت اين شكل سازماندهي در صنعت هواپيماسازي موجب افزايش كاربرد آن در ساير صنايع شده است.

ساخت خزانه اي (ماتريسي): از سال 1349 (1970 ميلادي) به بعد، تلاش فراواني براي تركيب ساختهاي وظيفه اي و محصولي (مشتري يا ناحيه اي) در شكل جديدي به نام ساخت ماتريسي انجام گرفت، به اين ترتيب كه در يك بعد، تخصصهاي لازم براي انجام وظايف مختلف تحت سرپرستي مديران گروههاي مختلف قرار مي گيرند و در بعد ديگر، محصول يا پروژه هايي با مشخصات معين مانند تاريخ شروع و پايان هر پروژه ، اعتبار و مشخصات اجرايي معيني قرار دارند كه توسط يك نفر مجري يا مدير هماهنگ و اداره مي شوند. مجري از ميان كارشناسان (بعد اول) تخصصهاي لازم را براي انجام عمليات تخصصي در طول دوره پروژه ، انتخاب مي كند، اين افراد در مدت اجراي پروژه تحت نظارت مستقيم مدير پروژه قرار دارند و در پايان عمليات پروژه دوباره به گروه تخصصي خود برمي گردند. انتظار مي رود ساخت ماتريسي مزاياي ساختهاي وظيفه اي و محصولي را يكجا داشته باشد. ساخت ماتريسي يك تمهيد موقت است، نه دائمي، در اين ساخت وحدت فرماندهي رعايت نمي شود، سلسله مراتب و روابط صف و ستاد به نحوي كه در اغلب سازمانها متداول است مفهوم ندارد، و از همه مهمتر اينكه يك رشته روابط دائم و مستمربين واحدهاي مختلف سازمان برقرار مي شود كه بدون همكاري نزديك آنها پيشرفت در اجراي طرحها امكان پذير نيست.

ساخت ماتريسي براي انطباق با شرايط سه گانه زير طراحي شده است:

1-    سازمان مجبور باشد با  عوامل محيطي گوناگون مانند مهارت فني عالي و تقاضاي مشتري (ارباب رجوع) خود را انطباق دهد.

2-    نياز به ارتباطات ميان افراد و گروهها از ظرفيت ساختهاي موجود فزوني يابد.

3-    فشار هزينه ها و نياز به عملكرد عالي، انعطاف بيشتري در به كارگيري منابع فيزيكي و مالي و مشاركت بيشتر نيروي انساني را طلب كند.

با وجود محاسن فراوان ساخت ماتريسي، محدوديتهاي نيز به شرح ذيل براي آن ذكر شده است:

1-    عدم ثبات كاركنان و احتمال عدم اجراي كامل دستورات سازماني

2-    جنگ قدرت فراوان ميان مديران گروهها و مديران پروژه ها

3-    جلسات مكرر و تصميم گيريهاي گروهي بيش از حد

ساخت سازماني با گروههاي متداخل: يكي از شيوه هاي مفيد در مطالعه سازمان تجسم آن به عنوان شبكه اي از گروههاي به هم پيوسته است. اين شيوه به مدير كمك مي كند تا عملكرد كلي سازمان را صرفاً مرهون كيفيت كارگروههاي كاري نداند، بلكه به هم پيوستگي اين گروهها را نيز مدنظر داشته باشد.

از سوي ديگر مدير براي ايفاي مهم ترين نقش خود يعني نقش تركيبي، مي تواند از ساخت سازماني نيز مدد بگيرد. نقش تركيبي مدير ايجاب مي كند تلاشهاي فردي را به تلاشهاي گروهي و اهداف فردي را به اهداف گروهي بدل، سازد. يكي از راههاي مؤثر همسوكردن اهداف افراد با سازمان مشاركت آنان در برنامه ريزي، تصميم گيري و حل مسأله است از اين رو يكي از صاحبنظران پيشنهاد مي كند كه مدير بايد دست به ايجاد گروه هاي كاري بزند و آنها را در ساخت كلي سازمان از طريق افرادي كه عضويت مشترك در دو گروه كاري دارند به هم مرتبط سازد.

اين نوع ساخت سازماني را «سيستم اثربخشي تعاملي مديريت» نيز خوانده اند. سرپرست گروه كاري ردة عملياتي، عضو گروه كاري رده ي بالاتر مي باشد و اين ترتيب در تمام سطوح سازمان برقرار است، در اينگونه گروههاي كاري، افراد متخصص نيز قرار داده مي شوند. گروههاي كاري تشكيل شده صرفاً براي ايجاد ارتباطاعات نيست بلكه براي تصميم گيري درباره ي مسائل مربوط به حوزه ي كارشان است. اين گروههاي كاري با كميته هاي مختلفي كه معمولاً در سازمانها تشكيل مي شوند متفاوتند، زيرا در يك كميته ضرورتاً اجازه ي مشاركت كامل به اعضاء داده نمي شود در حالي كه در ساخت سازماني با گروههاي متداخل، مشاركت كامل اعضاء لازم است.

ساخت سازماني موقتي ويژه (ادهوكراسي): در مطالعه سازمان همواره اين پرسش مطرح مي شود كه ميزان ضرورت ساخت و مقررات تا چه حدي است؟ در پاسخ به اين پرسش ادهوكراسي به جاي طرفداران از ساخت مكانيكي و بولوكراسي اداري، از ساخت آزاد و ضوابط محدود حمايت مي كند. ساخت سازماني ويژه موقت، براي انجام كار كلي سازمان بر واحدهاي سازماني كوچك ؟؟؟؟ او نسبتاً خود تأكيد دارد. در اين ساخت گروههاي كاري تشكيل مي شوند و بر حسب ضرورت براي انجام مأموريت اعزام مي كردند. از ديد ادهوكراسي هنگامي سازمان مطلوب است كه از گروههاي ويژه تخصصي تشكيل يافته باشد، نه از بخشهاي وظيفه اي يا بوروكراتهاي دائمي. ويژگي اصلي اين الگوي جديد سازماندهي، همكاري گروهي در حل مسائل و انجام كارهاست و اختيارات به كساني تفويض مي شود كه به كار ويژه اي نزديكترند. به طور كلي فكر زيربنايي اين نوع سازماندهي اين است كه تنها با فراهم كردن شرايطي كه موجب بروز ابتكارها، حس مسئوليت و همكاري كاركنان شود مي توان از حداكثر توان افراد بهره مند گرديد. مطالعات انجام شده در سازمانهاي مختلف نشان مي دهد كه هر چه ساخت سازمان به ادهوكراسي متمايلتر مي گردد. از ميزان جابجايي و غيبت كاركنان كاسته مي شود و گاهي بهره وري و كيفيت انجام كارها نيز بهبود مي يابد. در سيستم بوروكراتيك كارها ثابتند و افراد نسبتاً استقلال ندارند، مسئوليت پذيرند در موارد ابهام كم طاقتند و ارزشهاي گروهي را بر منافع فردي ترجيح مي دهند، ولي در سيستم ادهوكراتيك كارها ثابت نيست و افراد از استقلال نسبي برخوردارند.

ويژگيهاي برجسته ي ادهوكراسي عبارتند از:

1-    گروههاي كاري موقت

2-    عدم تمركز در اختيارات

3-    مسئوليت بخشي اقتضايي

4-    قوانين و ضوابط محدود

ليكوت و همكارانش در مؤسسه تحقيقات اجتماعي دانشگاه مشتقيان معتقدند كه تمام منابع (انساني و سرمايه اي) در يك موسسه به مديريت مناسبي نيازمندند نتيجه تحقيقات آنان در سبكهاي چهارگانه ذيل مطرح شده است.

1-    سيستم (سبك) يك: مديريت اعتماد و اطمينان به زيردستان ندارد. بيشتر تصميمها و تعيين اهداف، در رده بالاي سازمان اتخاذ شده ، بر اساس سلسله مراتب ابلاغ مي گردد، زيردستان مجبور به كار مي شوند و ترس و تهديد و تنبيه بر محيط كار حاكم است، پاداشها در جهت ارمناي نيازهاي جسمي و ايمني است تعامل، جزئي و همراه با ترس و عدم اعتماد است، كنترل بطور متمركز از سطوح بالا انجام مي گيرد و سازمان غيررسمي به طور كلي مخالف اهداف سازمان شمرده مي شود.

2-    سيستم (سبك) دو: مديريت اعتماد و اطمينان نسبتاً زيادي به زيردستان دارد، تصميمهاي بسياري در چارچوبهاي از پيش تعيين شده در سطوح پايين اتخاذ مي گردد از پاداش و تنبيه واقعي و يابالقوه ، براي ايجاد انگيزه در كاركنان استفاده مي شود، ارتباط ميان مافوق با مادون همراه با ترحم و دلسوزي و از جانب مادون همراه با ترس و  احتياط است ، بيشتر تصميم گيريها و تعيين هدفها، در رده بالاي سازمان انجام مي گيرد، در فرآيند كنترل تا حدي تفويض اختيار مي شود و اگر چه سازمان غيررسمي تشكيل مي شود ولي هميشه در برابر اهداف سازمان رسمي از خود مقاومت نشان نمي دهد.

3-    سيستم (سبك) سه: در اين سيستم مديريت نه بطور كامل ولي اعتماد و  اطمينان قابل ملاحظه اي به زيردستان دارد، تعيين خط مشي و تصميم گيريهاي عمومي در سطح بالا انجام مي گيرد. ولي ارتباط زيردستان در سلسله مراتب دو طرفه است، براي ايجاد انگيزه در زيردستان، از تدبيرهاي در جريان امور قراردادي نسبي افراد و از پاداشها و تبليغات گاهگاهي ، استفاده مي شود، ارتباط ميان مافوق و مادون نسبتاً متقابل است كه با اعتماد و اطمينان خوبي برقرار مي باشد، قسمتي از اعظم فرآيند كنترل، به قسمت پايين سلسله مراتب تفويض و با يك حس مسئوليت در هر دو سطح بالا و پايين اجرا مي گردد. با اين روش كنترل، سازمان غيررسمي ممكن است تشكيل شود، ولي يا از اهداف سازمان رسمي حمايت خواهد كرد و يا مقاومت جزئي در برابر آن مي نمايد.

4-    سيستم (سبك) چهار: در اين سيستم مديريت اعتماد و اطمينان كامل نسبت به زيردستان دارد، تصميم گيري به طور گسترده اي در سراسر سازمان پخش است، ارتباطات در اشكال افقي، عمودي و مورب در ميان سلسله مراتب جريان دارد، فرآيند كنترل، به علت درگيري كامل رده هاي عملياتي، به صورت گسترده اي پخش شده است، سازمانهاي رسمي و غيررسمي، غالباً يكي است، بنابراين عام نيروها كوششهاي خود را جهت كسب اهداف بيان شده در سازمان به كار مي گيرند.

سيستم مديريت(4)

روابط انساني     سيستم مديريت(3)

بر مبناي مشاوره     سيستم مديريت(2)

دلسوزانه      سيستم مديريت(1)

آمرانه

محاسن و معايب مديريت بر مبناي هدف

محاسن   

1-    بهبود ارتباطات بين سرپرست و كارمند در زمينه ي محتواي كار و اهميت نسبي وظايف عمده

2-    بهبود بكارگيري منابع انساني و مادي

3-    بهبود پيشرفت كارمند

4-    بهبود عملكرد كارمند

5-    بهبود معيارهاي ارزيابي عملكرد كارمند

6-    بهبود برنامه ريزي كلي

معايب

1-    عدم حمايت كافي مديريت عالي

2-    اهداف بخوبي تعريف نمي شود

3-    عدم هدايت كافي پيشرفت كار در جهت كسب اهداف مورد توافقي

4-    عدم توانايي در تعديل اهدافي كه به نظر نيروهاي داخلي و خارجي سازمان غيرمنطقي مي باشند.

5-    عدم ارزيابي ميزان موفقيت واقعي در اهداف مورد توافق

6-    تأكيد بيش از حد بر مكاتبات

7-    وقت گيري بيش از حد

تقوا براي همه لازم است و براي كساني كه متصدي امور كشور هستند لازمتر است.

صحيفه نور: جلد 17 ، ص 97