كتاب؛ ارزیــابی کارکــنــان

كتاب؛ ارزیــابی کارکــنــان ...  Personnel assessment

نویسندگان:کن لانگدن،کریستینا آسبرن مترجمان:دکتر فتح الله نجفی،یزدان بیگی، نشر سارگل

خلاصه ي كتاب؛ ارزیــابی کارکــنــان ...  Personnel assessment

نویسندگان:کن لانگدن،کریستینا آسبرن مترجمان:دکتر فتح الله نجفی،یزدان بیگی، نشر سارگل

شامل؛ اهداف و انواع ارزیابی، آماده شدن برای ارزیابی،مدیریت ارزیابی عملکرد،خود ارزیابی

تهيه و تدوين: مهدي ياراحمدي خراساني

مقدمه

توانایی استفاده از ارزیابی کارکنان برای توسعه و ایجاد انگیزه در آنها از محوری ترین مهارت های مدیریتی است.بازخورد منظم و اصولی درباره عملکرد کارکنان در صورتی کهدر راستای تقویت کارکنان بهره گیری از حداکثر توانایی آنها و ایجاد مشارکت پیشینه آنها در سازمان باشد از اهمیت بسیاری برخوردار است.

ارزیابی موثر در قلب مدیریت موفق قرار دارد .

درک چگونگی فرایند ارزیابی و تشخیص ویژگی یک نظام پویا ، افزایش کارایی کارکنان و سازمان را بهمراه خواهد داشت.

فصل اول:

مروری براهداف  ارزیابی کارکنان

توسعه کارکنان           

انواع ارزیابی         

تعیین اهداف       

دستیابی به اهداف 

توانمند سازی کارکنان

پاداش در مقابل موفقیت

توسعه کارکنان

- بازخورد منظم منجر به  توسعه کارکنان می شود.

- بازخورد منظم کارکنان را در دست یابی به اهداف یاری می کند.

- باید فضای لازم بوجود آید تا افراد مشتاق بازخورد مستمر باشند.

- کارکنان در بازخورد از مباحثات رسمی و غیر رسمی  استقبال کنند. 

- استمرار بازخورد اعم از مثبت یا منفی از اهمیت زیادی برخوردار است.

- بازخورد مناسب به اعضای گروه ها کمک می کند از میزان نیاز به بهبود دانش مهارتها و نگرش ها ی خود آگاه شوند.

- بازخورد مداوم منجر به اصلاح منش افراد می شود

- بدین ترتیب که افراد از جایگاهشان آگاه می شوند و مدیران نیز قادر به درک نقاط بحرانی و مشکلات موجود خواهند شد.

- اظهارات مفید و سازنده در باره آینده و تمرکز برآنها از اهمیت زیادی برخوردار است .

- بازخوردها دوطرفه و گفت گوها صادقانه و باز باشند.

- افراد به شیوه ارائه بازخورد واکنش نشان می دهند.

- انتقاد منجر به بروز مشکلاتی می شود حتی اگر مخاطب آن را منصفانه تلقی کند.

ارزیابی رسمی

بازبینی عملکرد :

 چگونگی دست یابی به اهداف و توسعه دانش  و مهارتها

بررسی توسعه ای :

 الزامات مربوط به تداوم عملکرد مطلوب فرد در آینده یا دستیابی به اهدا نوین

انواع ارزیابی :

- ارزیابی رییس – مرئوس ( بالا به پایین )

- ارزیابی توسط همتایان

- ارزیابی 360 درجه

در کلیه موارد فوق خود-ارزیابی باید مورد توجه قرار گیرد.

انواع ارزیابی

ارزیابی رییس مرئوس :

سرپرست مستقیم ارزیابی شونده مسئول ارزیابی عملکرد فرد و ارائه طرح بهبود عمکرد در آینده باشد.

ارزیابی توسط همتایان :

 افراد هم رده به ارزیابی یکدیگر پرداخته که غالباً در امور حرفه ای کاربرد داشته و به منظور بهسازی عملکرد افراد استفاده می شود.

ارزیابی 360درجه:

ارزیابی توسط افرادی که به نحوی با ارزیابی شونده سروکار دارند. این شیوه به دلیل نوع نگرش افراد نسبت به عملکرد کارکنان سریعاً در حال توسعه می باشد.

خودارزیابی:

به افراد کمک می کند تا خود را درون فرایند ارزیابی احساس کرده و بدانند در کجا و چگونه عمل نمایند.

- در شیوه جمع آوری اطلاعات مربوطه فرم ها و پرسشنامه ها مورد بررسی قرار می گیرد تا مواردی را برای مصاحبه آماده کنند.

- این نوع شیوه ارزیابی به خاطر دارا بودن نوع نگرش و دیگر افراد نسبت به عملکرد کارکنان به سرعت در حال توسعه است.

تعیین اهداف

- از ارزیابی عملکرد به عنوان فرصتی جهت هم راستا سازی اهداف با استراتژی سازمان استفاده نمایید.

- شرح شغل بهنگام به ویژه زمانی که قرار است از آن برای بحث بررسی و تنظیم اهداف در راستای مقاصد سازمانی استفاده شود ضروری است.

- مراحل مقدماتی برای آشنایی افراد تازه وارد به اهداف سازمانی ضروری است.

- از افراد جدید الورود رونوشت های تهیه کنید و نظرشان را در مورد سازمان و شرح وظایف شغلی جویا شوید.

- گفت و گوی کوتاه با افراد را در فواصل زمانی دو ماهه برای شرح شغل به صورت شفاهی و تقسیم کردن آن ها به اجزاء کوچکتر و حداامکان مختصر که در آن به جای جزئیات کار روزمره به مسئولیت های اصلی فرد را برشمرد.

- از ارزیابی برای برای تشخیص زمان دقیق ایجاد حرکت رو به جلو در افراد استفاده کرد.

- توافق درزمینه شرح شغل و مستند سازی آن برای ایجاد تمرکز و هم راستایی فرد سازمان و گروه

- با در نظر گرفتن قابلیت های هر یک از افراد گروه و گفت و گو با آن ها درباره آمال و آرزوهای شغلی شان می توانند تصویری از آن را برایشان ایجاد و طرحی را برای موفقیت آنها فراهم آورید.

- فرایند ارزیابی در جهت تعیین اهداف به کارکنان و همچنین تمرکز برای دستیابی به این اهداف را برایشان مهیا می سازند.

دست یابی به اهداف

 - افراد از طریق توافق بر معیارهای عملکردی چالش برانگیز واقعی و کمیت پذیر بهتر می توانند پیشرفت امور را مورد بررسی قرار دهند از دیگر ابعاد مهم در ارزیابی عملکرد در نظر گرفتن معیارهایی برای اهداف تعیین شده است.

- ارزیابی شوندگان را مورد تشویق قرار داده تا امور چالش برانگیز را شخصا انتخاب کنند این کار موجب می شود تا تعهد بیشتری در انجام کار از خود نشان دهند.

- از ویژگی های مناسب ارزیابی که عبارتند از بررسی اهداف برای کسب اطمینان از مشخص بودن قابلیت اندازه گیری مقبولیت انطباق و برخورداری از محدودیت زمانی

- با قابلیت ها واختیارات ارزیابی شونده هماهنگ باشید.

- برخی مقیاس های عملکردی را نمیتوان به سادگی به اهداف کمی تبدیل کرد در صورتی که می توان پیامدها را به صورت های مختلف نشان داد.

توانمند سازی کارکنان

 - اعضای گروه برای انجام موفقیت آمیز وظایف خود باید نسبت به اهداف متعهد باشند.

 - اعطای مسولیت به افراد گروه نقش آنها را در دستیابی اهداف نمایان خواهد کرد.

 - در این راستا اهداف تلاش می کنند تا بر اساس تواناییهایشان جهت تحقیق اهداف تلاش کنند.و برای حل مشکلات موجود ابتکار عمل خود را به کار گیرند.

- کارکنان را به تجزیه وتحلیل مشکلات تشوی کنید تا راه حل ها را مورد بررسی قرار دهند و اقدامات مناسبی پیشنهاد شود.

- افراد را به تفکر درباره گزینه های مختلف حل یک مشکل تشویق کنید.

- اجازه ندهید اشتباهات افراد منجر به شکست آنها در دست یابی به اهداف شود

- افرادی که احساس می کنند می توانند به هدفی برسند در دستیابی به آن مسئولیت پذیرتر هستند.

- در صورتی که افراد به طرح پرسش های کوتاه در زمینه مسولیت های واگذار شده تشویق شوند تحرک بیشتری از خود در فرایند واگاری مسئولیت نشان خواهند داد.

پاداش در مقابل موفقیت

- ارزیابی موثر به شما کمک می کند تا از دستاوردها قدردانی کنید و بهبود مستمر را مورد تشویق قرار دهد.

- صرفا بر بازنگری کارهای انجام شده متمرکز نشوید بلکه طرحی را پیاده کنید که از ارزیابی به منظور دادن پاداش های مناسب استفاده شود.

- بین ارزش کارکنان برای سازمان و میزان پرداختی به آنها ارتباط وجود دارد .

- برای تشویق به عملکردهای عالی راههای دیگری برای اعطای پاداش به افراد بسیار موفق برگزینید.

- اعطای پاداش یا مرخصی شیوه مناسبی برای باز شناسی و قدردانی از دست یابی به موفقیت است.هنگام ارزیابی افراد ببینید آنها دوست دارند چگونه از عملکردشان  (به ویژه به صورت مالی )تقدیر شود. 

- با در نظر گرفتن پاداش با توجه به عملکرد افراد تمایزاتی قائل شوید چرا که افراد نسبت به بازخوردها حساسیت نشان می دهند و در صورت یکسان بودن پاداش با افراد عادی دچار بی انگیزگی خواهند شد.

- ارزیابی فرصت مناسبی را برای تقدیر از افراد گروه و ایجاد انگیزه در آنها فراهم می کند.

- برای اینکه کارکنان شما همواره از انگیزه لازم برخوردار شوند تا آنجا که می توانید کارها را به خودشان واگذار کنید .

- چنانچه یکی از افراد در وظایف واگذار شده به موفقیت برسد احساس موفقیت مذبور باعث تقویت چشمگیر انگیزه و روحیه اعضا می شود.

فصل دوم:

آماده شدن برای ارزیابی

کسب آمادگی

ارزیابی عملکرد                                                                                     

تعیین اهداف نهایی                                                              

برنامه ریزی                                                                                 

ایجاد فضای سازنده                     

واقع گرایی

برنامه ریزی ساختار      

کسب آمادگی

- ارزیاب و ارزیابی شونده در فرایند ارزیابی مسئولیت های مشخصی دارند.بهتر است ارزیابی شوندگان را از مسئولیتشان آگاه سازید تا آنها خود را به خوبی نیز آماده سازند.

- در ساختار ارزیابی نقش ارزیاب تشویق و هدایت ارزیابی شونده است.

- درباره سئوالاتی که میخواهید مطرح کنید بیندیشید.همچنین دستورالعمل های را که در سازمان برای مستند سازی ارزیابی در نظر گرفته شده با دقت بررس کنید .

- ارزیابی رسمی برای ارزیابی شونده از اهمیت زیادی برخوردار است از این رو ارزیاب باید خود را برای برآوردن انتظارات مهم وی آماده کند.

- از دیگر مسئولیتهای ارزیاب کننده آنست که ارزیاب شونده را کمک کند تا آماده شود.

ارزیابی عملکرد

- به منظور تعیین دقیق میزان تغییر در نقش ها ومسئولیت ها شرح شغلی ارزیابی شونده را از زمان آخرین ارزیابی مورد بررسی قرار دهیداطمینان حاصل کنید که تمامی تغییرات در راستای منافع و سوگیر های سازمان است نه فرد.

- در افراد با عملکردهای ضعیف بهتر است به جای تغییر در شرح شغل وی فرد آموزش های را در زمینه کسب مهارت کسب کند.

- بررسی کنید که آیا برنامه عمل مربوط به ارزیابی پیشین انجام شده است یا خیر.

- در صورتی که فعالیت ها کامل نیستند به دنبال یافتن علت باشید.

- بررسی کنید که آیا ارزیابی شونده به دلیل انجام موفقیت آمیز وظایف از وی قدردانی شده است یا خیر.

- از قبل درباره عملکرد شغلی ارزیابی شود اطلاعاتی گردآوری کنید و فواید و اثر بخشی فعالیت های توسعه وی را مورد بررسی قرار دهید.

تعیین اهداف نهائی

- پس از ارزیابی عملکرد مرحله تعیین دقیق نقاط بهبود وتعیین اهدافی برای دستیابی به اهداف استراتژیک کسب وکار فرا می رسدسطوح فعلی عملکرد را مشخص و راه های توسعه دانش و مهارت ها را شناسایی کنید.

- اگر می خواهید افراد برای بهبود عملکرد و حفظ استاندارد انگیزه داشته باشند برای آنها اهداف چالش بر انگیز داشته باشند برای آنها اهداف چالش برانگیز و در عین حال قابل تحقیق در نظر بگیرید.

- رای هر یک از اهداف معیارهای در نظر بگیرید و اطمینان حاصل کنید که بر اساس انها می توانید به اطلاعات مورد نیاز برای نمایش عملکرد دست پیدا کنید.

- در کارهای مشارکتی با تقسیم کردن کارها بین افراد به شکل مساوی این اطمینان را به وجود می آورید که اگر یکی از افراد به هدفش دستنیابد و دیگران دست یابند هنوز شانس دست یابی به هدف نهایی وجود دارد.

برنامه ریزی

- در مورد مواردی که قرار است مورد توافق قرار گیرد شفاف باشید و زمان وتعیین مسئولیت ها برای اقدامات مورد توافق است  را در نظر گرفت.

- اطمینان حاصل کنید که تولفق در خصوص زمینه های مورد نظر در حوزه اختیارات شما قرار دارد.

- اگر از میان کارکنان افرادی هستند که می توانند به فرد دردستیابی به اهداف عملکردی یا توسعه ای کمک کند.قبل از جلسه ارزیابی آن دو را به هم معرفی کنید تا پشتیبانی آنها در برنامه به حساب آید هنگام ارزیابی نیز می توانید از ارزیابی شونده نوع و میزان نیاز به کمک و پشتیبانی را جویا شد.

ایجاد فضای سازنده

- برای ایجاد فضایی که در آن ارزیاب و ارزیاب شونده با آزادی کامل یکدیگر گفتگو کنند حفظ اسرار از سوی طرفین ضروری است.تاکید کنید که مسائل محرمانه محفوظ می ماند وبا شخص دیگری در میان گذاشته نمی شود.

- اعتماد به مرور زمان ایجاد می شود و ارتباط قوی تر بین ارزیاب و ارزیاب شونده باعث می شود ارزیابی اثر بخش بیشتری داشته باشد.و اعتماد افراد را از طریق پرداختن به فعالیت های مربوط به تصمیمات گرفته شده هنگام ارزیابی جلب کند.

- مکان ارزیابی بهتر است غیر رسمی و راحت باشد استفاده از گوشه میز دوستانه تر و غیر رسمی تر است.در آنجا تماس چشمی بهتر ایجاد می شود و نسبت به زمانی که افراد مقابل هم می نشینند احتمال بروز تعادل کمتر است.

- چیزهای اضافی و خیر مرتبط را از روی میز جمع کنید تا هیچ مانعی بین شما نباشد.

- روی صندلی مشابه با طرف مقابل بنشینید.

واقع گرائی

-  این اطمینان حاصل می شود که ارزیابی بر موارد مهمی متمرکز خواهد شد.اگر فقط به برخی جنبه ها توجه کنید این خطر وجود دارد که فرد تصور کند که این جنبه ها مهمترین ابعاد هستند. در نتیجه در مورد حس خوبی که کارمندان موفق در مورد موفقیتشان دارند و انگیزه بیشتری برایشان در بهبود دیگر عوامل ایجاد شده است را مدیر مد نظر قرار دهد و در جهت تقویت آن برخیزد .

برنامه ریزی ساختار

- یک ارزیابی خوب باید ساختار درستی داشته باشد ترتیبی در روند امور ایجاد کنید و طرحی را برای شروع مثبت در جلسه در نظر بگیرید.سپس به نحوه تمرکز ارزیابی شونده بر جنبه های کلیدی گفت و گو دقت کنید و به دنبال گرفتن بازخورد موثر باشید.

- در تنظیم دستور جلسه تعداد موضوعاتی که در طول جلسه مورد ارزیابی است و می توان به آن پرداخت محدود است دقت شود که همه آنها مهم نبوده و خارج از محدوده جلسه می توان به آن پرداخت تنها در جلسه به نکات کلیدی کار یعنی بررسی  کلی عملکردها و مهارتها و تعیین اهداف نوین برای دوره زمانی پیش رو و توافق در زمینه طرح توسعه ای پرداخت.

- از جمله این عوامل داشتن لحن مثبت است سعی کنید انتقادات خود را در دل تعریف کنید وتمجید بگنجانید.به عنوان مثال در میان هر دو جمله تمجیدی از یک عبارت انتقادی استفاده کنید.

فصل سوم

مدیریت ارزیا بی عملکرد

- آغاز جلسه

- توافق در مورد دستور جلسه

- حمایت از بحث

- عمل گرایی

- درک علائم

- ارزیابی میزان تعهد

- توجه به شرایط دشوار

- پرداختن به مشکلات عملکردی

- بحث در مورد توسعه

- آرزوها وتوان بالقوه

- برنامه ریزی اقدامات

- جمع بندی ارزیابی

آغاز جلسه

- شروع جلسه باید با لحن مناسبی همراه باشد ارزیابی شونده را به آرامش دعوت کید اعتمادش را جلب کنید و  در خصوص موضوعات مورد بحث به توافق برسید و در مورد روند هدایت جلسه به وی توضیح بدهید تا بتواند انرژی خود را به خوبی تقسیم کند.

- برخی از شنوندگان در ابتدای جلسه دستپاچه و یمناکند به آنها خوش آمد بگویید و جو دلگرم کننده ای به وجود آورید

- تاکید بر مقاصد مثبت جلسه و آگاهی دادن درباره مدت زمان آن بر برطرف کنید.

- هیچ گاه با طرح مسائل چالش برانگیز جلسه را شروع نکنید زیرا باعث حالت تدافعی در ارزیابی شونده می شود.

- به منظور شفاف کردن جلسه هدف از مصابحه ارزیابی شونده را روشن کنید پیامد های حاصل از ارزیابی شونده را مشخص و بر منافعی که برای ارزیابی شونده به دنبال خواهد داشت تمرکز کنید

توافق در مورد دستور جلسه

- برای آنکه ارزیابی در مسیر مناسبی قرار گیرد هر دو طرف باید درباره مفاد بحث به توافق برسند در دستور جلسه به ایده های ارزیابی شونده نیز توجه کرد چگونگی توافق در زمینه اهداف آینده و تمامی موضوعات مهم را مورد توجه قرار دهید.

- رسیدگی به رخی از موارد کم اهمیت تر دستور جلسه را به بعد موکول می کند.

- به احتمال زیاد شما فرصت مناسب و کافی را برای پرداختن به همه موضوعات نخواهید داشت بنابراین سعی کنید تنها به مواردی که در دستور جلسه لحاظ شده است بپردازید بر این اساس می توانید وقت دیگری را برای بحث درباره دیگر موارد مهم لحاظ کنید.

- دستور جلسه تنظیم شده باید بر اساس عملکرد ارزیابی شونده و شرایط کنونی وی تهیه شده باشد.و متکی بر فرضیات نباشد.

- ممکن است ارزیابی شونده احساس کند که قادر  به دست یابی مواردی است که به آنها اعتقاد کامل دارد.

- گاهی ممکن است شما فکر کنید وی قادر به انجام کارهایی بیش از آنچه تاکنون انجام می دهد می باشد.بر این اساس طرح ریزی نحوه پشتیبانی و فعالیت های ایجاد اعتماد به نفس در آنها ضروری است.

حمایت از بحث

- در یک مصاحبه ارزیابی موفق ارزیابی شونده باید به مراتب بیشتر از ارزیاب صحبت کند

- کارکنان را از طریق شیوه های مناسب پرسشگری به ایفای نقش عمده در مصاحبه تشویق کنید و آن گاه با دقت به پاسخ های آن ها گوش فرا دهید.

- پرسیدن یک سوال سبب می شود تا ارزیابی شونده علاقه بیشتری برای طرح ایده از خود نشان دهد.

- در صورتیکه به دنبال نظر ارزیابی شونده هستید از شیوه مناسب پرسشگری استفاده کنید.

- هنگامی که احساسات یک فرد را درک کنید می توانید از این دانش جهت به وی در جهت بهبود عملکرد سود جویید.

- پرسشگری به شما کمک می کند تا احساسات افراد را در مورد جنبه های مختلف شغلی آنها درک کنید.

- گوش کردن صحیح:به طور آرمانی شما باید به دنبال صرف 80 درصد از زمان ارزیابی به گوش کردن و فقط 20 درصد به صحبت کردن باشد.

عمل گرائی

- دستور جلسه را مد نظر داشته باشید و برای تمرکز بر موضوعات اداره جریان بحث و گفتگو را در دست بگیرید.

- در خصوص اهداف مهم ارزیابی شونده در گذشته و اهداف در آینده وی منحرف نخواهید شد.

- در صورتی که یک موضوع تاثیر بسزایی  بر عملکرد دارد اما چندان فوریت ندارد می توان بحث درباره آن را به زمان دیگری موکول کرد.

- موضوعاتی که علاوه بر فوریت زیاد تاثیر زیادی بر عملکرد را دارند باید مورد بحث قرار داد.

- افراد گروه را به آینده نگری تشویق کنید منافع برنامه آینده برای افراد گروه و سازمان را به آنها بشناسایید تا در آنها انیزه ایجاد شود.

درک علائم

 - برخی افراد می کوشند تا نظرات خود را به روشی مستقیم اعلام کنند.

 - برای درک نقشی که تن گفتار ایفا می کند می توانید به وضعیت بدنی و حالات چهره فرد توجه کنید و از چگونگی واکنش وی مطلع شوید.

- گاهی اوقات ممکن است با لبخندی از نگرانی فرد به ویژه زمانی که اضطراب دارد بکاهید برای این کار ابتدا درباره یک موضوع آسان و مثبت سوالی را طرح کنید.لبخند بزنید تماس چشمی مناسب را حفظ کنید و مشتاقانه به وی نگاه کنید.

- هنگامی که ارتباط میان دو نفر به خوبی برقرار می شود در تمام طول گفت و گو به یکدیگر نگاه می کنند مگر به هنگام به هم زدن چشمها یا یا فکر کردن

- چنانچه فرد ارزیابی شونده از تماس چشمی پرهیز کند احتمالا مشکلی به وجود آمده است.

- ژاپنی ها در مقایسه با اروپایی ها و آمریکاییها گرایش بیشتری به رفتار رسمی دارند و این موضوع باعث می شود دشواری درک تن گفتار آن ها شود.در آمریکا تن گفتار برای برقراری سریع ارتیاط استفاده می شود و نشانگر رفاقت بیش از حد است اما در فرهنگ اروپاییان که خویشتن دار ترن نوعی ریاکاری تلقی می شود.که ناشی از تفاوت فرهنگ هاست.

- شما می توانید از تکنیک های آینه ای برای تغییر حالت نشستن ارزیابی شونده استفاده کنید با اتخاذ حالت بدنی آرام ولی هشیارانه می توانید ارزیابی شونده را به انعکاس تن گفتار مثبت خود وادارید.

- متمایل شدن به جلو ارزیابی شونده را به مشارکت بیشتر تشویق می کند.

- حالت آینه ای دست حاکی از برقراری ارتباط خوب است.

- ارزیابی شونده را با لحن دوستانه یک لبخند یا یک سری سوال باز- پاسخ به راحت تر بودن دعوت کنید .

- قرار دادن آرنج روی میز یا گره مشت ها ممکن است نشانگر بدگمانی یا پرخاشگری فرد باشد.تن گفتار را گشاده رویی خنثی نگهدارید .

ارزیابی میزان تعهد

- افراد در صورت متعهد بودن به انجام کاری از خود تلاش بیشتری انجام مید هند مطمئن شوید که ارزیابی شونده به طور کامل اهداف را قبل و بعد و طی مدتی ارزیابی از خود آن می داند و در صورت عدم فقدان تعهد برای شناسایی علل آن اقدام کنید.

- ارزیابی شونده ای  که نسبت به انجام اقدامات در نظر گرفته شده متعهد نباشد راهی برای اجتناب از گفتن نه مستقیم به پیشنهاد ارزیاب پیدا نخواهد کرد.

- شناسایی فقدان تعهد در ابتدای کار شما را از مشکلات بعدی می رهاند.

- در طول ارزیابی لازم است میزان  اشتیاق و تعهد ارزیابی شونده درباره اهداف توافق شده و سطوح عملکردی مربوط مورد توجه قرار گیرد.

- برخی از علائم مثبتی که نشان دهنده میزان تعهد ارزیابی شونده نسبت به انجام یک وظیفه است عبارتند از:شرح دقیق جزئیات برنامه دستیابی به هدف و پرسیدن سوالاتی درباره اجرای برنامه یا شناخت کسی که باید درباره هدف اطلاعات داشته باشد.

- برای سنجش تعهد از یک از یک سوال بسته-پاسخ با هدف پاسخ یک (بله)روشن استفاده کنید اگر فرد نسبت به قبول تعهد بی میل باشد پرسش های زیادی را مطرح خواهد کرد یا دچار شک و تردید خواهد شد.

- ارزیابی شونده را به ارائه پیشنهاد برای تعیین زمانی مناسب جهت بررسی پیشرفت کار و رسیدن به نقاط عطف تشویق کنید.این کار بهتر از آن است که تاریخ بررسی مجدد را به فرد تحمیل کنید .

- افراد متعهد همواره مدیرشان را از پیشرفت کار آگاه می سازند.در صورت نیاز از آنها کمک می خواهند و درباره کارشان گفت وگو می کنندو برعکس موضوع افراد بی تعهد گرایش به دوری از مدیر خود و تمامی مباحث و موضوعات است.

توجه به شرایط دشوار

- از آنجایی که در ارزیابی عملکرد توانمندی های افراد مورد بررسی قرار می گیرد و آینده آنها رقم می خورد در اغلب موارد نگرانی کارکنان را به دنبال خواهد داشت خود را برای بحث درباره موارد غیر منتاظره آماده کنید و بکوشید شرایط دشوار را به خوبی اداره کنید.

- به عنوان یک مدیر بین اهداف خود توازون ایجاد کنید.

- دلسوز باشید ، اما سیاست شما درباره ارزیابی نباید تغییر کند.

- سعی کنید آرامش جلسه را حفظ کنید و در صورت لزوم فرصت لازم به فرد جهت رسیدن به وضعیت مناسب بدهید.

- اصل تمجید ، انتقاد و تمجید را دنبال نمایید .

- اولین زمان را برای اتمام ارزیابی در نظر بگیرید.

پرداختن به مشکلات عملکردی

- مشکل را شناسایی کنید و به بررسی علل آن بپردازید از ارزیابی شونده نیز راه حل بخواهید.

- کلیه علل موجود جهت مشکل را بررسی کرده و موارد غیر مرتبط را کنار گذاشته و بر درستی مسئولیتهای محوله به فرد تاکید نمایید.

- بهترین راه حل همان است که ارزیابی شونده پیدا می کند.

- از ارزیابی شونده بخواهید تا برای مشکلات طرحی بدهد و با طرح سوالات آن را به سمت واقعی تر و عملی تر شدن سوق دهید و راه حل وی را بهبود دهید.

بحث در مورد توسعه

- هدف از فعالیت های توسعه و آموزش این است که ارزیابی شوندگان را در جهت تحقق اهداف و بهبود عملکردشان در کوتاه یا بلند مدت یاری کند.

- روش ها و فعالیت های یادگیری زا متناسب با ارزیابی شونده انتخاب کنید.

- فعالیت ها باید در قالب طرح های توسعه فردی مستندسازی شوند.

- نقاط قوت فرد را مشخص نمایید تا حوزه توسعه معین گردد

- در باره روش های مختلف آموزش با ارزیابی شونده مشورت نمایید و بهترین شیوه را انتخاب کنید.

- تعیین اهداف یادگیری مسیر آموزش را مشخص می کند.

- اهداف یادگیری را دقیقاً مشخص نمایید یهنی فرد پس از طی دوره قادر به انجام چه کارهایی است.

آرزوها و توان بالقوه

- به آرزوهای فرد درباره آینده پی ببرید تا بتوانید طرحی برای پشتیبانی از وی و رفع نیازهایش تهیه کنید.

- سعی کنید نقش مدیری را ایفا کنید که باعث توسعه افراد می شود و آنها را به تحرک وا می دارد.

برنامه ریزی اقدامات

- ارزیابی شونده باید تمامی افراد مسئول اقدامات تعیین شده را بشناسد و بر مان اتمام کار آگاهی داشته باشد.

- تمامی اقدامات در مورد هدف را یادداشت کرده تا بدقول نشوید و هیچگاه اقدامی را به ارزیابی شونده تحمیل نکنید.

جمع بندی ارزیابی

- خلاصه ای از جزئیات ارزیابی که شامل توافقات درباره کارهای تعهد شده  از سوی ارزیابی شونده است را تهیه فرمایید.

- مواردی که ممکن است باعث عدم دستیابی به درک مشترک از نتایج ارزیابی شوند را حل نمایید.

- نگذارید یک سوء تفاهم تداوم یابد چراکه با آسیب همراه است.

- در صورت نیاز به شفاف سازی از ارزیابی شونده بخواهید موضوع را باز کند

- در انتهای ارزیابی به توافقی دوطرفه و رضایت بخش دست یابید.

پیگیری ارزیابی

- برای کسب اطمینان از این که ارزیابی در بلند مدت به تحقق اهداف کمک میکند لازم است پیشرفت کار از نزدیک مورد بررسی قرار گیرد.

- می بایست نحوه موثر اهداف را شناسایی و در زمان مناسب اقدام به بررسی و نظارت آنها کنید.

- مراحل پیشرفت روند ارزیابی را مورد بازبینی قرار دهید بدین ترتیب نقاط قوت و ضعف ها و کاستی ها مشخص می شوند و اطمینان لازم نسبت به روند موجود ایجاد خواهد شد.

- هر چند که در نظر گرفتن نقاط بازرسی برای حصول اطمینان از دست یابی به پیشرفت مورد انتظار است اما از مداخله کردن به منظور رفع اشتباهات جزئی اجتناب کنید.

- در صورت بروز مشکل از سوال های باز- پاسخ استفاده کنید.

- چنانچه در مسئله ای فرد دچار مشکل است پشتیبانی خود را اعلام کنید.

- هدف شما این است که افراد را تشویق کنید که تا فعالیت ها را از آن خود بدانند درباره مشکلات بیندیشند و برای آن راه حلی پیدا کنند.

- به طور پیوسته طرح های توسعه را باز بینی و به ارزیابی شونده کمک کنیدتا در حین اجرای طرح های مذبور به پیشرفت خود نیز کمک کند.

- یادگیری باید فرایند مداوم باشد و به سن انسان بستگی ندارد کسب تجربه و مهارت های بیشتر منجر به اطمینان خاطر و توانمندی های علمی بیشتر نیز خواهد شد.

- تداوم بخشیدن به یادگیری  مهارت ها ی جدید باعث افزایش اطمینان خاطر و ترویج تمایل به استفاده از خلاقیت بیشتر و علاقمندی به خطر کردن می شود.

- با فرستادن کارکنان ماجراجو به دوره هایی که در شرایط محسطی مورد علاقه آنه برگزار می شود به آنها کمک خواهیم کرد تا شیوه های تشکیل گروه را یاد بگیرند واز این طریق برای گروه یا سازمان خود مفید واقع شوند همچنین مهارت آنها به عنان یک عضو گروه یا رهبر در حرفه تفریحی مورد علاقه شان نیز افزایش خواهد یافت.

تشویق به کار گروهی

- توجه اعضای گروه را به اهدافی که به صورت واحد در پی دست یابی به آنها معطوف کنید .قبل از هر چیز درباره صورت جلسه نشت گفت و گو کنید در این میان اگر اعضا پیشنهادات بهتری دارند آنها را بازگو کنید و سعی کنید آنها را به یادگیری از یکدیگر سوق دهید.

 - افراد را تشویق کنید تا بازخوردهای هنگام ارزیابی خود دریافت و ارائه کنند وبه آنه کمک کنند تا با یک د یگر به طور باز رفتار کنند و برای هم سودمند باشند.

- در فضای باز ایجاد شده از طریق ارزیابی موثر اعضای گروه باید سهیم دانش و اطلاعات به منظور پشتیبانی از یکدیگر و ایجاد ارتباط موثر تشویق کنید.

- از جلسات روهی برای حل مشکلات ایجاد ارتباط کاری مناسب و بازبینی پیشرفت گروه در زمینه اهداف تعیین شده استفاده کنید.

- همانطور که در یک گروه سازگاری میان افراد مهم است در سازمان نیز گروه های کاری نیز باید با یکدیگر سازگار باشند.

- افرادی را که دارای نیازهای توسعه ای و آموزشی مشترک هستند در نظر بگیرید این کار هم از جنبه هزینه- فایده بهتر است و هم آنکه باعث تقویت ارتباط کارکنان با یکدیگر مخی شود زیرا افراد گروه می توانند تجارب یادگیری خود را به اشتراک بگذارند.

- در صورتی که مدیران از دستاوردهای حاصل از توسعه افراد متقاعد شوند به سرمایه گذاری در زمینه ادامه خواهند داد.

خود ارزیابی

- برای موفقیت نظام ارزیابی مدیران باید مهارت خود را نیز هماهنگ با مهارت های کارکنان بهبود بخشند عملکرد خود را نیز به عنوان یک ارزیاب ارزیابی کنند و از ارزیابی شوندگان بخواهید تا بازخوردهای لازم را به منظور اثر بخشی بیشتر به شما ارائه کند.

- برای توسعه مهارت خود به عنوان یک ارزیاب از اعضای گروه بخواهید بازخوری صادقانه از عملکرد شما و میزان سودمندی ارزیابی خودشان ارائه کنند در پی آن باشید که آیا آنها از بازخورد دریافتی خشنود هستند و کدام یک از جنبه های فرایند ارزیابی نیاز به بهبود دارد.

- برای انجام کار از کارکنان مشابه ای که در آن کار تخصص کافی را دارند بخواهید تا الگویی عملکردی برای شما نیز ارائه کنند.

- از هر فرصتی برای یادگیری از دیگرا ناستفاده کنید .

- در فرایند ارزیابی باید از تک تک افراد گروه خواست تا صادقانه نظر خود را در رابطه با عملکرد ونتایج مثبت کار اعلام کنند.

سخن آخر

ارزیابی کارکنان مستلزم تعیین اهداف .ایجاد فضای سازنده .واقع گرایی.برنامه ریزی عملیاتی .ارائه پاداش در مقابل موفقیت ها پرداختن به مشکلات عملکردی .ایجاد انگیزه در افراد .نظارت در پیشرفت.آشنایی با روش های بحث و گفت و گو در نظر گرفتن  شرایط موجود و ... است.

به امید موفقیت برای شما مدیر محترم

تهيه و تدوين: مهدي ياراحمدي خراساني

 منبع: راهکار مدیرت