رهبري در مديريت اسلامي

رهبري در مديريت اسلامي

علي آقا پيروز

عضو هيئت علمي گروه مديريت اسلامي پژوهشگاه فرهنگ و انديشه اسلامي

رهبري در مديريت اسلامي

علي آقا پيروز

عضو هيئت علمي گروه مديريت اسلامي پژوهشگاه فرهنگ و انديشه اسلامي                

چكيده

اين مقاله درصدد پاسخ به اين سؤال است كه «سبک رهبري در مديريت اسلامي چگونه است؟» آموزه‌هاي اسلامي مربوط به موضوع رهبري بر اساس روش كتابخانه‌اي در جمع‌آوري اطلاعات و با استفاده از روش توصيفي- تحليلي، جمع‌آوري، توصيف و تحليل مي‌شود. اساساً سبک رهبري با نوع انسان‌شناسي ارتباط وثيقي دارد. اگر براي انسان، نوعي كرامت ذاتي قايل باشيم، نحوة رهبري و تعامل با او کريمانه خواهد بود و اگر او را لئيم و پست تصور کنيم، شيوة رهبري مستبدانه و خوارکننده است. فرضيه اين تحقيق آن است كه شيوة رهبري در مديريت اسلامي كريمانه است؛ زيرا بر كرامت ذاتي انسان‌ها استوار است. اين شيوه مستفاد از كلام مولاي متقيان حضرت علي(ع) است كه مي‌فرمايند: «واخلط الشدة بضغث من اللين و ارفق ماكان الرفق ارفق و اعتزم بالشدة حين تغني عنك الا الشدة.» رهبر بايد نرمش حداكثري را با شدت حداقلي در سازمان تركيب کند و در مواجهه با افراد، تا حد امكان نرمش و مدارا نشان دهد و در هنگام ضرورت، شدت عمل نشان دهد. مواضع شدت عمل را مي‌توان خيانت، سرپيچي از فرمان و مانند آن دانست. هريك از مؤلّفه‌هاي رهبري، خود داراي شاخص‌ها و مراتبي است. استفاده از شيوة رهبري نيازمند مبادي و مقدّماتي است كه مهم‌ترين آنها داشتن سعة صدر است. چنانچه اين شيوه با انگيزة جلب رضاي الهي انجام شود، مي‌توان آن را «رهبري معنوي» نيز ناميد. اين شيوه رهبري بر ديگر وظايف مديريت نيز تأثيرگذار است.

كليدواژه‌ها: رهبري، نرمش، رفق، شدت عمل، كريمانه.

* A.pirooz@hawzeh.ac.ir

دريافت: 22/12/1390ـ پذيرش: 8/3/1391

مقدّمه

رهبري از ديرزمان مورد توجه انديشمندان و محققان مديريت بوده و آنان همواره دربارة رهبري و زواياي گوناگون آن، از جمله عواملي كه سازندة يك رهبر اثربخش و موفق است، تحقيق كرده‌اند. علت اصلي توجه محققان به مسئلة رهبري آن است كه رهبري نقشي حياتي در پويايي و بالندگي سازمان ايفا مي‌كند و موفقيت بسياري از سازمان‌ها به‌سبب وجود رهبران قوي و اثربخش بوده است. از سوي ديگر، شايد بتوان ادعا کرد که جوهرة مديريت رهبري است و «به کارگيري منابع انساني»، كه در تعريف مديريت لحاظ شده، در واقع از طريق نوع تعامل ميان رهبر و پيرو، و رئيس و کارمند محقق مي‌شود. براي اهميت رهبري از شيوة ديگري نيز مي‌توان استفاده كرد: مديران بايد داراي مهارت‌هاي تحليلي، طرّاحي، فني و انساني باشند. مهم‌ترين اين مهارت‌ها، مهارت انساني است.1 مهارت انساني تعيين‌كنندة نوع تعامل با كاركنان به منظور نيل به اهداف است. در حقيقت، وظيفة رهبري در مديريت، تجلّي مهارت انساني مديران است. اين موضوع، اهميت رهبري را دو چندان مي‌گرداند.

تعريف «رهبري»

تعريف‌هاي متعددي از رهبري ارائه شده، اما هيچ‌كدام مورد پذيرش عام قرار نگرفته است. رالف استاگ ديل2 در تحقيقي كه در خصوص نظريه‌هاي رهبري انجام داد، به اين نتيجه رسيد كه به تعداد افرادي كه مي‌خواستند تعريفي از رهبري ارائه دهند، تعريف براي رهبري وجود دارد.3

جيمز استونر و ادوارد فريمن، دو تن از صاحب‌نظران و نويسندگان معروف مديريت، «رهبري» را اين‌گونه تعريف كرده‌اند: «رهبري عبارت است از: فرايند هدايت و اِعمال نفوذ بر فعاليت‌هاي كاري اعضاي گروه.»4

هرولد كونتز،5 سيريل اودانل،6 و هينز و يهريخ7 «رهبري» را با نفوذ برابر مي‌دانند و معتقدند: «رهبري هنر يا فرايند نفوذ بر مردم است، به گونه‌اي كه از روي ميل و اشتياق در جهت دست‌يابي به هدف‌هاي گروه تلاش كند.»8

مورهد و گريفين نيز در تعريف «رهبري» آورده‌اند: «رهبري به‌عنوان يك فرايند، عبارت است از: قدرت استفاده از نفوذِ بدون اجبار براي هدايت و هماهنگ كردن فعاليت‌هاي اعضاي گروه به منظور دست‌يابي به‌هدف.»9

تعاريف ديگري نيز با اختلافات جزئي تقريباً مشابه تعاريف مزبور وجود دارد که نقطة مشترك آنها اين است كه رهبري فرايند نفوذ و تأثيرگذاري بر افراد است؛ اما در اينكه اين نفوذ و تأثيرگذاري حتماً بايد بدون اِعمال زور و به‌صورت مشتاقانه باشد يا نه، اختلاف‌نظر وجود دارد.

تحليلي بر نظريه‌هاي رهبري

با مروري به تاريخچة رهبري، به خوبي مي‌توان دريافت که پژوهشگران اوليه براي ارائة پاسخ روشن به معماي رهبري، صفاتِ رهبران موفق را محور مطالعات و پژوهش‌هاي خود قرار داده‌اند. در اين زمينه، «نظريه‌هاي صفات» يکي پس از ديگري مطرح شد. اين نگرش در مطالعات رهبري، قريب نيم قرن به طول انجاميد و حاصل آن تهية فهرست‌هايي از صفات رهبران موفق بود.

به دليل آنکه نتايج اين مطالعات با يکديگر سازگاري نداشت و بعضاً بسيار غيرمنطقي و دور از عقل بود، دانشمندان تصميم گرفتند نگرش خود را تغيير دهند و به جاي توجه به «صفات»، «رفتارهاي قابل مشاهده» رهبران را به عنوان محور پژوهش‌هاي خود برگزينند. مطالعه بر «رفتار» رهبران، چند دهه ادامه يافت. در نتيجه، در اين مطالعات دو نوع رفتار اصلي شناسايي شد: يکي «رفتار کارگرا يا وظيفه‌گرا» و ديگري «رفتار کارمندگرا يا رابطه مدار». رهبراني بيش از همه موفق قلمداد شدند که کارمندگرا بودند.

محققان اوليه تصور مي‎کردند که اين دو شيوة رهبري در دو سر يک طيف قرار دارند: يعني يک رهبر يا کارگرا است يا کارمندگرا. اما در مطالعات بعدي، معلوم شد که هريک از اين دو شيوة رهبري، طيف و بُعد مستقلي دارند، به گونه‌اي که يک رهبر مي‎تواند هم در حد بالايي کارگرا باشد، و هم در حد بالايي کارمندگرا. بدين‌سان، نگرش دوبُعدي جايگزين نگرش تک‌بُعدي نسبت به مسئلة رهبري شد. نگرش رفتاري در رهبري، چند دهه وقت، سرمايه و توان پژوهشگران را مصروف خود کرد، اما دستاورد قابل ملاحظه‎اي در پي نداشت. محققان نتوانستند يک رابطة مشخص و روشني‌بين شيوة رفتار رهبر و عملکرد زيردستان بيابند؛ زيرا در شرايط و موقعيت‌هاي گوناگون، نتايج متفاوتي به دست مي‎آمد.

ناگزير پژوهشگران با معطوف کردن توجه خود از «رفتار رهبر» به «موقعيت رهبري»، نظريه‌هاي اقتضايي متعددي را تدوين و ارائه کردند. از الگوهاي اقتضايي، در شرکت‌ها و سازمان‌هاي بسياري استفاده شد، اما نتايج دلخواه و مورد انتظار به دست نيامد و پاسخ‎ نهايي به رهبري داده نشد. سپس نظريه‌هاي جديدي مطرح گرديد كه به صفات رهبري بازگشت مي‌كرد؛ نظريه‌هايي مانند رهبري تبادلي، كاريزماتيك و مانند آن. اين نظريه‌ها در طبقة ويژگي‌هاي رهبري قرار مي‌گيرند و اين‌گونه بود كه چرخة‌ رهبري دوباره تكرار شد و اين حاكي از آن است كه معمّاي رهبري هنوز لاينحل باقي مانده است.

تعريف مسئله تحقيق

با تعريفي که از «رهبري» ارائه شد، جاي اين پرسش وجود دارد كه در مديريت اسلامي، سبک رهبري چگونه است؟ آيا در مديريت اسلامي، رهبري در حوزة صفات رهبري قرار مي‌گيرد يا محدودة رفتار؟ و چنانچه در حوزة رفتار باشد آيا اطلاق دارد يا اقتضايي است؟ آنچه در اين نوشتار به عنوان هدف پژوهش موردنظر است، دست‌يابي به سبک رهبري در مديريت اسلامي با استفاده از سيرة علوي است.

روش تحقيق

روش تحقيق در اين مقاله، روش «کتابخانه‌اي» و مبتني بر توصيف و تحليل آموزه‌هاي ديني، به ويژه فرمايش حضرت علي(ع)، است. در اين روش، از شيوة «استقراء» استفاده شده و سير تحقيق از جزء (گزاره‌هاي ديني) به كلّ (مباني) است. با استفاده از اين شيوه، مباني رهبري كاملاً مشخص مي‌شود، ضمن آنكه گزاره‌هاي ديني (فرمايش حضرت امير(ع)) نيز تحليل محتوايي مي‌شود تا ظرايف و جزئيات بيشتري براي محقق کشف گردد. اين روش در واقع، يک شيوة اجتهادي است كه محصول آن، گزاره‌هاي «توصيفي تجويزي» خواهد بود و با علم فقه، كه داراي گزاره‌هاي «تجويزي» و در محدودة احكام خمسه است، متفاوت خواهد بود و برخي از مقدّمات اجتهاد از قبيل بررسي دقيق سند و وضعيت رجال حديث در آن موردنظر نيست.

نكتة ديگر آنكه، گرچه در سير بحث از شيوة رهبري، از بنا به مبنا دست مي‌يابيم، اما در نگارش، ابتدا مباني، به ويژه مباني انسان‌شناسي، مورد بحث و بررسي قرار مي‌گيرد تا ترتيب از مبنا به بنا رعايت شده باشد. علاوه بر اين، مبادي رهبري نيز به اجمال مورد بحث قرار مي‌گيرد. منظور از «مبادي» ويژگي‌هاي لازم براي اعمال اين شيوه از رهبري است. اينكه به چه دليل در روش تحقيق، از مباني به شيوة رهبري منتهي نمي‌شويم، پاسخ روشني دارد: براي عبور از مباني به بنا و مسائل، سازوکار خاصي ضرورت دارد كه براي محقق مكشوف نبوده است. بدين‌روي،‌ ابتدا پاسخ به سؤال را از متن سنّت، يعني سخنان و سيرة حضرت علي(ع) دريافت كرده و سپس مباني و مبادي آن را استخراج نموده است.

رهبري در مديريت اسلامي

شيوة رهبري در مديريت اسلامي متأثر از مباني نظري، به ويژه انسان‌شناسي، است. در اين قسمت، به اختصار مهم‌ترين مباني، يعني «انسان‌شناسي در رهبري» مورد بررسي قرار مي‌گيرد و از طرح مباحث مربوط به هستي‌شناسي، معرفت‌شناسي و ارزش‌شناسي خودداري مي‌شود.

مبناي انسان‌شناسي رهبري

شيوة رهبري با نوع انسان‌شناسي ارتباط وثيقي دارد. اگر براي انسان، نوعي كرامت ذاتي قايل باشيم، نحوة رهبري و تعامل با او کريمانه خواهد بود و اگر او را لئيم و پست تصور کنيم، شيوة رهبري، مستبدانه و خوارکننده است. پيش از هر چيز، بايد ديدگاه خود را نسبت به انسان مشخص کنيم. بنابراين، بايد سؤال کنيم که جايگاه انسان در نظام هستي چگونه است؟ آيا انسان موجودي با ارزش و داراي شرافت است، يا موجودي پست و حقير است؟

در پاسخ به اين پرسش که ارزش، منزلت و جايگاه آدمي در نظام هستي چيست، بايد سراغ قرآن كريم برويم و ديدگاه قرآن را جويا شويم:

انسان در قرآن

واژة «انسان» 65 بار و کلمة «بشر» 37 بار و واژة «بني‌آدم» 7 بار در قرآن کريم ذکر شده است. افزون بر آن، يک سوره به نام «انسان» نام‌گذاري شده که حاکي از نهايت اهتمام قرآن به انسان است. آيات الهي، انسان را برتر از ديگر موجودات (انعام: 165)، خليفة خدا روي زمين و داراي بالاترين ظرفيت‌ها و قابليت‌هاي علمي و آشنا به همة حقايق هستي (بقره: 31-33)، برخوردار از فطرتي خدا آشنا (اعراف: 172)، بهره‌مند از عنصري ملکوتي و الهي در سرشت خود و آراسته با روح خداوند (سجده: 9)، موجودي آزاد، مستقل، انتخابگر، امانتدار خداوند در روي زمين(احزاب: 72)، بهره‌مند از وجدان اخلاقي و مُلهَم به خير و شر، داراي قدرت درک زشتي‌ها و زيبايي‌ها (شمس: 8-9)، مسلط بر طبيعت و زمين و آسمان (بقره: 29)، و برخوردار از شرافت و کرامت ذاتي (اسراء: 70) معرفي مي‌کند.

قرآن کريم در کنار اين ستايش‌ها و تجليل‌ها از انسان، بدترين مذمّت‌ها و نکوهش‌ها را نيز دربارة انسان دارد. براساس برخي از آيات، انسان دوستدار مال دنيا (عاديات: 8)، حيله‌گر (يونس: 21)، طغيانگر (علق: 6-7)، ناسپاس و ستمگر (ابراهيم: 34)، جدال پيشه (کهف: 54)، مايوس (اسراء: 83)، بخيل (اسراء: 100)، ضعيف (نساء: 28)، حريص (معارج: 19)، شتابگر (اسراء: 11)، تابع هوا و هوس (قيامت: 5)، خود‌بين و فخرفروش (يونس: 12) معرفي مي‌شود.

روشن است كه دسته‌اي از آيات، انسان را «كريم» و دسته‌اي ديگر او را لئيم معرفي مي‌كند. دربارة اين دو دسته آيات به ظاهر متعارض، تحليل‌هاي گوناگوني از سوي صاحب‌نظران ارائه شده است که به دليل اختصار، از ذکر همة آنها خودداري مي‌شود.

كثيري از صاحب‌نظران ويژگي‌هاي مثبت را مربوط به جنبة الهي و بُعد معنوي انسان، و ويژگي‌هاي منفي را مربوط به طبيعت و بُعد مادي او دانسته‌اند و به اين صورت، مسئلة تعارض را حل کرده‌اند. آیة‏اللّه‏ جوادی آملی، با استفاده از آموزه‏های تفسیری علامه طباطبایی، معتقد است تکوین و پیدایش انسان در بردارنده دو دسته از عناصر است؛ عناصر فطرتی که دربردارنده ویژگی‌های الهی و معنوی انسان است و اوصاف مثبت برای همین بخش از انسان قابل تطبیق است. عناصر طبیعی که ناشی از طبیعت انسان و دربردارنده غرایز انسانی و ویژگی‌های مادی اوست. همین بخش از وجود انسان موجب می‏شود انسان‌ها همدیگر را استثمار کنند و به تسخیر هم درآورند و ویژگی‌های منفی برای این بخش از وجود انسان قابل تطبیق است.10

در اين ميان، برخي انسان را داراي دو هويت دانسته‌اند: يکي هويت واقعي و ديگري غيرواقعي. ويژگي‌هاي مثبت را مربوط به خود واقعي دانسته‌اند. برخي نيز ضمن پذيرش آيات مربوط به ويژگي‌هاي مثبت انسان، به تبيين و توجيه آيات مربوط به ويژگي‌هاي منفي پرداخته‌اند.11 بنابراين، ويژگي‌هاي منفي انسان توجيه مي‌شود و ويژگي‌هاي مثبت براي انسان باقي مي‌ماند. بر اين اساس، انسان با ويژگي‌هاي مثبت و داراي کرامت تعريف مي‌شود.

چنانچه ديدگاه اول را ملاک قرار دهيم و براي انسان دو بُعد قايل شويم و ويژگي‌هاي مثبت را مربوط به هويت واقعي انسان (بُعد روحي و معنوي او) تلقّي کنيم، در اين صورت، به دليل آنکه اصالت انسان به همين بُعد روحي و معنوي انسان است، کرامت انسان بر جنبة لئامت او ترجيح دارد. از اين ديدگاه نيز انسان موجودي شرور و بد ذات نخواهد بود. نتيجه آنکه انسان اصالتاً داراي ويژگي‌هاي مثبت و به عبارت ديگر، کرامت ذاتي و تکويني است و لئامت ذاتي ندارد. در صورتي که انسان به حال خود رها شود و تربيت و تزکية نفس هم در کار نباشد به سوي لئامت حرکت خواهد کرد. بنابراين، لئامت امري اکتسابي است از سوي ديگر، کرامت او، که با ويژگي‌هاي مثبت در انسان متبلور مي‌شود، تنها به کرامت ذاتي و تکويني محدود نمي‌شود، بلکه علاوه بر آن، کرامت اکتسابي نيز براي انسان‌ها در ساية تقوا و تزکية نفس حاصل مي‌گردد.

شيوة رهبري و نگاه ابزاري به انسان

بر اساس مباني انسان‌شناسي اسلام و با توجه به اينکه عالم هستي براي تکامل انسان آفريده شده و انسان عصارة هستي و داراي شرافت و کرامت ذاتي است که بايد از استعدادهاي خود براي نيل به سعادت بهره‌مند شود، چنين انساني نمي‌تواند همچون ابزاري در نظام سرمايه‌داري، فداي افزايش سودآوري شود. از اين منظر، نگاه استثماري به انسان ممنوع است و اساس کارمداري و کارمندمداري در نظريه‌هاي رفتاري، قابل پذيرش نيست، حتي دررفتار کارمندمدارانه نيز نوع نگرش به انسان، برخاسته از جهان‌بيني مادي، و انگيزة به کارگيري‌اش کاملاً سودجويانه است؛ به او به عنوان ابزاري براي رسيدن به سودآوري بيشتر و افزايش بهره‌وري نگاه مي‌شود. اين نگرش، که عمدتاً محصول مکتب «روابط انساني» يا نئوکلاسيک‌هاست، توجه بيشتر به انسان (نيازها، انگيزه‌ها، روحيات و احساسات او) را عاملي براي افزايش بازدهي تلقّي مي‌کند.

سيرة نظري حضرت علي(ع) در رهبري

سيرة نظري حضرت علي(ع) در رهبري، حاوي دستورالعمل‌هايي مبتني بر انسان‌شناسي قرآن است. آن حضرت به يكي از كارگزاران خود چنين فرمان مي‌دهد: «و اخلُطِ الشِّدّة بضِِغثٍ12 مِنَ الّلين، و ارفق ماکان الرفق اَرفق، و اعتزم بالشّدّة حين لاتغني عنک الا الشّدّة»؛ 13 شدت عمل را با گونه‌اي از نرمش مخلوط کن و تا آنجا که رفق و مدارا کارساز است مدارا كن و در جايي که چاره‌اي جز شدت عمل نداري، تصميم به شدت عمل بگير.

حضرت در اين عبارت، تكليف كارگزار خود را در تعامل با زيردستان مشخص مي‌سازد و براي نحوة رهبري او، استفاده از دو مقولة «نرمش» و «شدت عمل» را توصيه مي‌كند.

ابتناي شيوة رهبري بر مباني انسان‌شناسي

بر اساس مبناي انسان‌شناسي اسلام و با توجه به کرامت ذاتي انسان‌ها، در برخورد با چنين موجودي، ممکن نيست اصل بر شدت عمل و اعمال خشونت باشد، بلکه لازم است اصل بر رأفت، نرمش و مدارا براي راهبري و هدايت سازماني افراد باشد. توضيح آنكه ـ همان‌گونه كه گذشت ـ اسلام براي ماهيت انسان دو نوع ويژگي يا گرايش مثبت و منفي قايل است؛ او مي‌تواند موجودي فراتر و يا فروتر گردد. انسان بين اوج و حضيض نمي‌تواند تنها با نرمش و مدارا مواجه شود و نمي‌تواند فقط در چنبرة خشونت و شدت عمل واقع گردد، بلکه نوسان در ميان اين دو طيف ضروري است. منتهي به دليل آنکه اصالت در انسان روح الهي اوست و ويژگي‌هاي مثبت و گرايش‌هاي عالي مربوط به همين بخش از وجود آدمي است، بنابراين، کرامت ذاتي انسان بر دنائت او ترجيح دارد. همين امر موجب مي‌گردد اصل غالب در برخورد با چنين موجودي بر کرامت و رحمت و به بياني روشن‌تر، نرمش باشد. اما همين انسان با توجه به اختياري که خداي متعال به او داده است، مي‌تواند در جهت کسب دنائت، رفتارهايي از خود بروز دهد و با انجام معاصي و کسب آلودگي‌ها، شخصيت ثانوي خود را شکل دهد. ازاين‌رو، ساده انديشي است که تنها يک نسخة رفتاري در مواجهه با او پيچيده شود و در همة موارد، با او به نرمش و رفق برخورد شود، بلكه در موارد لزوم، نبايد از شدت عمل، تنبيه و تندي نسبت به او غفلت نکرد؛ چراکه استمرار رفتار نرم و مُداراتي، موجب سوء‌استفاده و در نهايت، عدم تحقق اهداف خواهد شد.

با توجه به ابتناي اين شيوة رهبري بر انسان‌شناسي اسلام، كه براي انسان كرامت ذاتي قايل است، اين سبك را «رهبري كريمانه» مي‌ناميم. رهبري كريمانه بر كرامت ذاتي انسان‌ها استوار است و در برخورد با افراد، نرمش را اصل اوّلي مي‌داند و عدول از نرمش را جز در موارد ضرور، مجاز نمي‌شمارد؛ همان‌گونه که خداي متعال نيز در راهبري انسان‌ها هم از تبشير و هم انذار استفاده مي‌کند. البته رحمت خدا بر غضبش پيشي دارد و سيرة انبياي و اوليا نيز چنين بوده و آنان هرگز گوهر وجودي انسان را تحقير نکرده‌اند، بلکه با کرامت با او برخورد نموده‌اند.

اختلاط يا انفکاک نرمش و شدت عمل

با دقت در کلام حضرت، كه فرمودند «واخلط الشدة بضغث من اللين»، دو برداشت مي‌توان ارائه نمود:

برداشت اول: طبق اين برداشت، اختلاط نرمش و شدت عمل در سازمان ضروري است و مديران بايد در سازمان، شدت عمل اندك را با نرمش زياد ـ با هم ـ داشته باشند. اما دربارة افراد بايد نرمش حداكثري نشان داد و اين اصل است و اگر اين اصل كارساز نبود نوبت به شدت عمل مي‌رسد، با اين توضيح كه سخن حضرت که مي‌فرمايد: «شدت عمل را با دسته‌اي از نرمش مخلوط کن»، به معناي اجتماع آنها در تعامل رهبر با افراد نيست، بلکه به معناي آن است که همواره و هميشه نرمش در سازمان مطلوب نيست، بلکه در مواري نيز شدت عمل لازم است. کلام حضرت ضمن اصل قرار دادن نرمش، ناظر به نفي نرمش در همة حالات و زمان‌هاست، نه آنکه بخواهد اجتماع آنها را براي تك‌تك افراد بيان كند. شاهد بر اين مطلب، فراز بعدي کلام حضرت است که مي‌فرمايند: «وارفُق ما کان الرِّفقُ اَرفَق وَ اعتَزِم بالشِّدّة حين لاتُغني عَنکَ الّا الشِّدّة.» بر اساس اين برداشت، نمي‌توان نرمش و شدت را در يك پيوستار قرار داد، بلكه اين دو به عنوان مؤلفه‌هاي رهبري مورد توجه قرار مي‌گيرد.

برداشت دوم: طبق اين برداشت، نرمش حداكثري با شدت عمل حداقلي تركيب مي‌شود و رهبر در تعامل خود با كاركنان، بايد به گونه‌اي رفتار كند كه در عين نرمش زياد، قدري هم شدت عمل داشته باشد، نه آنكه اصل بر نرمش محض باشد و شدت عملي در کار باشد، بلكه در متن نرمش، بايد شدت هم داشته باشد؛ چراکه نرمش محض چه بسا موجب سوءاستفادة كاركنان شود. اگر آنها نسبت به مدير خود خاطري آسوده داشته باشند و او را در اوج نرمش ملاحظه كنند، در انجام كارها جديت لازم نخواهند داشت. شدت عمل اندك همراه با نرمش، مي‌تواند كمي نگراني ايجاد كند و در جهت اهداف، موجب تحريك افراد شود و موجب گردد كه كاركنان از خود اهتمام بيشتري نشان دهند. طبق اين برداشت، رفتار رهبر با افراد بايد تركيبي از نرمش و شدت باشد، منتهي شدت عمل سهمي اندك و ناچيز دارد، اگرچه حتي در شرايط معمولي نيز اعمال آن لازم است، و سهم نرمش بايد بسيار زياد باشد، ولي اگر شرايط تغيير يافت و معلوم شد كه نرمش حداكثري به انضمام شدت عمل حداقلي تدبير مناسبي نيست و تأثيري در هدايت سازماني افراد ندارد و وضعيت به گونه‌اي است كه چاره‌اي جز شدت عمل وجود ندارد، در اين صورت، بايد از شدت عمل حداكثري و محض استفاده كرد. بر اساس اين برداشت، دو نوع شدت عمل وجود دارد: يكي شدت عمل حداقلي و ديگري شدت عمل حداكثري يا محض، و رهبر ميان اين دو در نوسان رفتار مي‌كند.

اما واژة «رفق» در «وارفق ما كان الرفق ارفق» نيز در اين ميان نقش بازدارندگي ايفا مي‌كند و تا حد امكان، اجازة استفاده از شدت عمل حداكثري و محض نمي‌دهد و به تحمّل و مدارا توصيه مي‌كند. بايد با رفق و مدارا كار را پيش برد و نگذاشت شدت محض جاري شود.

لازم به ذكر است كه دو برداشت بالا با مبناي پيشين در انسان‌شناسي سازگار است و در هر دو، نرمش حداكثري، كه مطابق با كرامت ذاتي انسان است، توصيه مي‌شود. اما بر اساس برداشت دوم، مي‌توان نرمش و شدت عمل را در دو طرف يك پيوستار به تصوير كشيد و ادعا كرد كه رهبر بايد در محدودة نرمش و نزديك به انتهاي پيوستار (نرمش محض) عمل نمايد و در صورت ناچاري به سمت نقطة مقابل (شدت عمل) جهت‌گيري كند و آن را مبنا قرار دهد.

بايد توجه داشت اختلاط نرمش و شدت عمل الزاماً به معناي اعمال هر دو براي همة افراد نيست؛ زيرا ممكن است رهبر در تمام مدتي كه رهبري يك مجموعه را برعهده دارد، نيازي به شدت عمل محض پيدا نكند و يا اصلاً در تعامل با افراد خاص، شرايط شدت عمل محض فراهم نشود. رهبر بايد مجهز به هر دو مؤلّفه بوده و آمادگي شدت عمل در موقعيت مناسب داشته باشد، هرچند در عمل هيچ‌گاه آن موقعيت فراهم نشود و از آن استفاده ننمايد. به عبارت ديگر رهبر، اقتضايي عمل مي‌كند.

اين شيوة رفتاري اختصاص به رهبري در مديريت ندارد، بلکه عقلا در تعاملات خود نيز چنين عمل مي‌کنند، حتي رئيس عقلاي عالم ـ يعني خداوند حکيم ـ نيز در برخورد با مردم، هم لطف و رحمت و محبت دارد و هم شدت، تندي و عذاب. از يک‌سو، دربارة خودش مي‌فرمايد: (کتب علي نفسه الرحمة) (انعام: 12)؛ رحمت را بر خود واجب کرده است. و از سوي ديگر، مي‌فرمايد: (انَّ عذابي لَشَديد) (ابراهيم: 7)؛ عذاب من شديد است.

آنچه اهميت دارد اين است که لطف، رحمت و محبت او بر شدت و عذابش تقدم دارد و اين يکي از سنت‌هاي ثابت الهي است؛ چنانچه در دعاي مأثور، خطاب به خداوند متعال عرض مي‌کنيم: «يا من سبقَت رحمتُه غضَبه»؛ 14 اي کسي که رحمت و لطف او، بر شدت و غضب او پيشي گرفته است.

اين شيوة رفتاري از سوي خداوندِ خالق انسان، که به تمام زواياي وجودي او آگاه است، حاكي از آن است که اين شيوة رفتاري با حقيقت و ماهيت انسان کاملاً هماهنگ است.

1. عزم بر شدّت عمل يا اقدام به آن

جملة بعدي حضرت که مي‌فرمايد «و ارفق ما کان الرفق ارفق» حاکي از آن است که اصل بايد نرمش (نرمش محض طبق برداشت اول يا آميخته با كمي شدت طبق برداشت دوم) باشد و تا آنجا که با نرمش کارها پيش مي‌رود همين شيوه را بايد در پيش گرفت، اما آنجا که چاره‌اي جز شدت عمل محض يا حداكثري نيست، بايد بر شدت عمل تصميم گرفت. توجه به اين نكته لازم است كه آن حضرت نمي‌فرمايد شدت عمل داشته باش، بلکه مي‌فرمايد: تصميم بر شدت عمل بگير. ممکن است پس از تصميم‌گيري، زمينة شدت محو شود، آن‌گاه ضرورت اعمال شدت عمل نيز منتفي گردد. بين تصميم و اقدام، يک فترت و فاصلة زماني وجود دارد که ممکن است در آن فاصله، همان شيوة نرمش (نرمش محض طبق برداشت اول و نرمش حداكثري آميخته با شدت اندك طبق برداشت دوم) کارساز شود و نيازي به شدت عمل محض نباشد.

عنصر «اقتضا» در رهبري كريمانه

رهبري كريمانه را مي‌توان اقتضايي دانست؛ زيرا بسته به شرايط و موقعيت‌ها، سبك رهبري مشخص مي‌شود؛ اما اين اقتضا، مشكلات نظريه‌هاي اقتضايي را ندارد. براي نمونه، در نظرية بلانچارد، براي اندازه‌گيري بلوغ افراد زير مجموعه، ابزار تشخيص و اندازه‌گيري مفيدي وجود ندارد.15 در نظرية فيدلر نيز تعريف متغيرها مبهم و غيرواضح است. در نظرية رابرت هاوس، فرايند نظريه پيچيده است و نيز انتظارها و ارزش‌هاي افراد زيرمجموعه اندازه‌گيري نشده و تعريف روشني از متغيرها و روابط سببي آنها ارائه نشده است. اما در رهبري كريمانه، مشكل ابزار سنجش و ابهام و پيچيدگي در فرايند رهبري وجود ندارد؛ اقتضا روي افراد است، نه نظام و به يك معنا، فراسازماني است؛ يعني دربارة همة افراد، در هر موقعيت شغلي و در هر سازماني كه باشند، صادق است و سازمان نقشي در تعيين شيوه (نرمش و شدت) ندارد، بلكه اين افراد هستند كه مشخص مي‌كنند چگونه بايد با آنها برخورد نمود، در هر موقعيت و جايگاهي كه باشند؛ در مشاغل بالا و سطوح عالي باشند و يا در مشاغل عملياتي و پايين‌تر. از اين نظر، اين سبك را مي‌توان با توجه به مبناي انسان‌شناسي آن، جهان‌شمول فرض كرد.

مؤلّفه‌هاي رهبري کريمانه

همان‌گونه كه گذشت، با توجه به سيرة اميرالمومنين حضرت علي(ع) و بر اساس مبناي انسان‌شناسي در اسلام، مي‌توان رهبري كريمانه را داراي دو مؤلّفة اصلي دانست كه يکي نسبت به ديگري اصل و با ميزان حداکثري و ديگري فرع و معمولاً حداقلي است. اكنون در خصوص هريک از اين دو مؤلّفه، توضيحات ذيل تقديم مي‌گردد:

نرمش و رفق

در معناي «رفق» گفته شده که «رفق» (به كسر)، ضدّ «عُنف» و به معناي مدارا و ملايمت است و «رفيق» را نيز به ملاحظة مدارا و ملايمت، «رفيق» مي‌گويند.16

همچنين «رفق» را به تعامل از روي لطف و نرمش هم معنا كرده‌اند كه در مقابل آن، واژه «عُنف» قرار دارد. عُنف به معناي خشونت و شدت است. در زبان فارسي، رفق را به سازگاري و نرم‌خويي تعبير مي‌كنند.17

واژة «لين» نيز، كه در كلام حضرت آمده، در معناي ضدخشونت و سرسختي به كار رفته است.18

امام خميني(ر‌ه) معتقد است: «نرمش و رفق در كارها موجب تصرف در قلوب مي‌شود و افراد را به اطاعت جانانه فرا مي‌خواند.» ايشان چنين مرقوم مي‌دارد:

بدان كه نرمش و رفق را در انجام امور مدخليت كامل است، چه در باب معاشرت با خَلق و انجام امور دنياوي، و چه راجع به امور ديني و هدايت و ارشاد خلق و باب امر به معروف و نهي از منكر، و چه راجع به رياضت نفس و سلوك الي اللَّه تعالي‏. و شايد اينكه در حديث شريف است كه «ألْخُرْقُ شُؤمٌ وَ الرفق يُمْنٌ» (رفق ميمنت دارد و خرق و عُنف شوم است)، اشاره به بعض اين امور باشد؛ مثلاً، در باب انجام امور دنياوي، آن‌طور كه با نرمش و رفق ممكن است انسان تصرّف در قلوب مردم كند و آنها را خاضع و رام كند، ممكن نيست با شدت و عنف موفق به امري از امور شود. فرضاً كه با شدت و سلطه، كسي اطاعت از انسان كند، چون قلب او همراه نشود، از خيانت، انسان مأمون نخواهد شد. ولي رفق و دوستي دل را رام كند كه با رام شدن آن، تمام قواي ظاهره و باطنه رام شود. و فتح قلوب از فتح ممالك بالاتر است.خدمت‌هاي از روي صداقت و جان‌فشاني‌ها همه از فتح قلوب است. با فتح قلوب، فتح ممالك نيز شود. فتوحات اسلاميه در اثر فتح قلوب نظامي اسلامي ‏بود، و الّا با آن عدِهّ و عُدّه، اين پيشرفت‌ها غيرممكن بود.19

آثار و پيامدهاي نرمش و رفق: نرمش و رفق با مردم آثار مثبت و بركات فراواني دارد كه با مراجعه به منابع اسلامي، مي‌توان آنها را احصا نمود. برخي از آثار و پيامدهاي مثبت نرمش و رفق عبارت است از: دست‌يابي به خواسته‌ها، فائق آمدن بر مشكلات و تسهيل روابط اجتماعي.

اصولاً بدون در پيش گرفتن رفتار نرم و همراه با نرمش و رفق با مردم، رهبري و نفوذ در مردم، به ويژه نفوذ در دل‌ها و جان‌هاي آنان، امكان‌پذير نيست. در مقابل، از طريق نرمش و رفق با مردم مي‌توان در دل و جان آنها نفوذ كرد و به مقاصد و خواسته‌هاي خود دست يافت.

اين مسئله دربارة ارتباط ميان رهبر و پيروان، مصداق بارزتري دارد؛ به اين معنا كه رهبر در صورتي مي‌تواند در دل و جان زيردستان و پيروان خود نفوذ كند و عملكرد و رفتار آنها را تحت تأثير قرار دهد كه در برخورد با آنان همواره برخوردي ملايم و همراه با نرمش داشته باشد.

مولاي متقيان حضرت علي(ع) در يكي از سخنان گهربار خود مي‌فرمايد: «من لم

يلِن لمَن دونَه لم ينَل حاجتَه»؛ 20 كسي كه نسبت به زيردستانش نرمش نداشته باشد به خواسته‌اش نمي‌رسد.

لازمة رسيدن به هدف، نرمش با زيردستان است؛ زيرا از طريق نرمش، در آنان نفوذ مي‌كند و در نتيجه، به هدف مي‌رسد.

آن حضرت در يكي ديگر از بيانات نوراني خويش، اين مسئلة مهم را مورد توجه قرار داده، مي‌فرمايند: «اَدرَكُ الناس لحاجتِه ذو العقل المُتَرفق»؛ 21 موفق‌ترين افراد در رسيدن به خواسته‌هايشان خردمندان‌مداراكننده هستند.

رهبر سازمان در صورتي مي‌تواند به اهداف و نتايج موردنظر دست يابد كه رفتارش با كاركنان سازمان و زيردستان، خردمندانه و همراه با نرمش و رفق باشد که در اين صورت، آنان را تحت تأثير قرار مي‌دهد و در آنان، انگيزة لازم براي همكاري و همياري با رهبر را به وجود مي‌آورد.

ارتباطات اجتماعي همواره با مشكلات و مسائل خاصي همراه است. اگر مديران بخواهند بر مشكلات و سختي‌ها فائق آيند و وظيفة رهبري خود را به نحو شايسته‌اي انجام دهند، لازم است كه در برخورد با كاركنان و زيردستان، نرمش و رفق را از ياد نبرند؛ زيرا يكي از راه‌هاي اصلي غلبه بر مشكلات، به ويژه مشكلاتي كه در تعاملات اجتماعي به وجود مي‌آيد، نرمش و رفق است. اميرمؤمنان حضرت علي(ع) اين نكته را چنين متذكر مي‌شوند: «الرفق يُيَسِّر الصِّعاب و يُسَّهِل شَديدَ الاسباب»؛ 22 نرمش، سختي‌ها را آسان و چاره‌هاي سخت را ساده مي‌كند. اگر به صورت جدي به رفق توجه نشود و در مناسبات و روابط اجتماعي و معاشرت با مردم، رفق حاكم نباشد مشكلات بسياري در تعاملات اجتماعي به وجود خواهد آمد.

امام صادق(ع) نرمش و رفق را سبب ارجمند شدن، و خشونت و تندخويي را سبب خوار شدن دانسته، مي‌فرمايند: «اِن شِئتَ اَن تُكرم فَلِن، و اِن شِئتَ اَن تُهان فَاخشَن»؛ 23 اگر مي‌خواهي گرامي باشي نرم‌خو باش، و اگر مي‌خواهي خوار شوي خشن باش.

نرمش و رفق علاوه بر اينكه در تسهيل ارتباطات مؤثر است و مي‌تواند از بروز بسياري از مشكلات و مسائل در تعامل ميان رهبر و زيردستان جلوگيري كند، همچنين مي‌تواند به عنوان يك راه‌حل اساسي براي حل و فصل بسياري از مشكلات به وجودآمده، در روابط و تعاملات اجتماعي در نظر گرفته شود. حضرت علي(ع) يكي از آثار و پيامدهاي مثبت نرمش و رفق در معاشرت با مردم را، از بين بردن مشكلات اجتماعي و دعواها و نزاع‌هاي به وجودآمده در ميان مردم مي‌دانند: «الرِّفقُ يُؤَدّي الي السِّلم»؛ 24 مدارا و ملايمت به آشتي مي‌انجامد.

با ملايمت و مدارا نزاع‌ها برطرف مي‌شود و صلح و دوستي حاکم مي‌گردد. نرمش و رفق نه تنها درمان نزاع‌هاست بلکه خود مانع بسياري از تعارضات در سازمان مي‌گردد و ـ به اصطلاح ـ از وقوع تعارضات منفي در سازمان پيش‌گيري مي‌کند.

البته از مجموع آيات و روايات به دست مي‌آيد كه مدارا در مسائل شخصي و سازماني، كه در تقابل با حقوق ديگران نيست، توصيه شده، اما در مسائل اصولي دين و اجراي حدود و احكام ديني، نرمش كاملاً مذموم و نارواست و سهل‌انگاري در اين‌گونه مسائل، به پديده‌اي مذموم به نام «اِدهان» و «مُداهنه» منجر مي‌شود كه اسلام به شدت از آن نهي كرده است و اگر به تضييع حقوق ديگران بينجامد (حق‌الناس)، معاونت در ظلم نيز به شمار مي‌آيد.

شدت عمل

حد و مرز رفق تا کجاست؟ آيا در همه موارد و به صورت مطلق، استفاده از اين شيوه توصيه مي‌شود؟ آيا استفادة حداكثري از نرمش، در همة موارد موجب سوءاستفادة ديگران نمي‌شود؟

در جواب بايد گفت: استفاده از نرمش هيچ‌گاه به صورت مطلق توصيه نمي‌شود و نبايد در همة موارد و موقعيت‌ها مورد استفاده قرار گيرد، بلکه در نظر گرفتن شرايط و موقعيت‌ها ضروري است. اساساً تکريم انسان به اين نيست که هميشه مورد لطف و مرحمت واقع شود، بلکه در مواردي به صلاح او و يا مجموعة انساني است که با تندي و شدت با او برخورد شود. به عبارت ديگر، رهبري کريمانه دو کفّه دارد که معمولاً يکي از ديگري سنگين‌تر بوده و داراي رُجحان است و آن عبارت است از: نرمش حداكثري. اما کفة ديگر آن، شدت عمل است که در موارد ضروري و معمولاً به ندرت از آن استفاده مي‌شود. اين شيوه (شدت عمل) فرع بر نرمش حداكثري بوده و استفاده از آن در مواقعي خاص، متعين است. به بيان ديگر، اصل اوّلي در برخورد‌ها، نرمش حداكثري است و اجراي اصل نياز به دليل و تعيين موقعيت ندارد. اما شدت عمل فرع و خلاف اصل است. بنابراين، اعمال آن نياز به دليل و تشخيص صحيح موقعيت دارد. بايد موقعيت‌هاي شدت عمل به درستي شناسايي شود.

اصل در اسلام و سيرة معصومان عليهم‌السلام رأفت و نرمش است. آنان با سخت‌ترين، متعصّب‌ترين، و جاهل‌ترين دشمنان نيز مواجهي شدند، اما همواره با رفق، عفو، گذشت و برخوردهاي ملايم و به كمك دليل و برهان و پند و اندرز و جدال نيكو و تحمل تمام مشكلات، عقل و روح و جان افراد را در جبهة فكري، فرهنگي، روحي و اخلاقي، تسخير مي‌کردند و در اين زمينه، خود نيز با شخصيت معنوي و الهي خويش به‌‌ عنوان الگوي شايستة انساني مطرح مي‌شدند.

مبادي عملي رهبري كريمانه

منظور از «مبادي عملي»، صفات و ويژگي‌هايي است كه براي اعمال رهبري كريمانه لازم است. به نظر مي‌رسد که دو مقولة، «رفتار» و «صفات» از يكديگر جدا نيستند و نمي‌توان «رفتار» را بريده از «صفات» مورد توجه قرار داد. براي اين مدعا دلايلي مي‌توان ذکر کرد؛ از جمله آية شريفة قرآن که مي‌فرمايد: «کلٌّ يعمَلُ عَلي شاکِلَتِهِ» (اسراء: 84)؛ هر کس بر اساس شاکله (ويژگي‌هاي شخصيتي) خويش رفتار مي‌کند. به تعبير عاميانه، «از کوزه همان تراود که در اوست.»

با اين بيان، رفتار‌ها منبعث از صفات شخصيتي است که فرد واجد آنهاست. اين صفات در نهج البلاغه به خوبي بيان شده است. اين صفات، كه از آن به عنوان «مبادي عملي رهبري كريمانه» ياد مي‌شود، عمدتاً عبارت‌اند از: سعة صدر، صداقت، تقوا. آنچه از همه مهم‌تر و به اين سبك رهبري نزديك‌تر است، سعة صدر است؛ زيرا رهبر بايد به گونه‌اي باشد که بتواند در مقابل زيردستان خود، نرمش نشان دهد؛ بر آنها حليم و با آنان رفيق باشد، در لغزش‌ها و سهو‌هاي آنان با بزرگواري برخورد کند، آنان را با همة تفاوت‌هاي شخصيتي در جهت اهداف تحمل نمايد و با سليقه‌ها و خصوصيات گوناگون آنها كنار بيايد و خويشتن‌داري كند تا جز در مواقع ضروري، شدت نشان ندهد. اين‌همه مستلزم وجود صفتي به نام سعة صدر است؛ همان ويژگي ارزشمندي که در منابع اسلامي از آن به عنوان «ابزار رياست» ياد شده است: «آلةُ الرّياسَة سعةُ الصَّدر»؛ 25 سعة صدر يعني ظرفيت زياد و آستانة تحمل‌پذيري بالا. اين يک نوع کمال روحي شمرده مي‌شود. بر اين اساس، وجود نوعي کمال در رهبر لازم است تا بتواند رفتار مورد نظر را از خود بروز دهد. هر قدر اين کمال از وسعت و عمق بيشتري برخوردار باشد دامنة نرمش نيز فراخ‌تر خواهد بود و رفتار مدير داراي بُرد بيشتري جهت نيل به اهداف مي‌گردد.

عموميت سبک رهبري كريمانه

شايد برخي تصور نمايند که اين سبک رهبري، که حضرت به يكي از كارگزاران خود توصيه مي‌کنند، مختص همان كارگزاري است كه مخاطَب حضرت قرار گرفته و يک دستورالعمل عمومي براي همة مديران نيست، يک نسخة خاص آن‌هم براي فردي خاص است؛ پس تعميم و تجويز آن براي ديگر كارگزارن و مديران منطقي نيست.

براي پاسخ، لازم است روايات ديگري نيز در اين باب ملاحظه شود تا شبهة اختصاصي بودن اين دستورالعمل برطرف گردد.

حضرت علي(ع) در نامه‌اي خطاب به برخي ديگر از کارگزاران‌ خود مي‌فرمايند: «فاَلبِس لَهُم جِلباباً مِنَ الّلين تَشُوبُه بطَرَفٍ مِنَ الشِّدّة و داوِل لهم بَينَ القَسوَة و الرَأفَة و امزُج لَهُم بين التقريب و الادناء و الابعاد و الاقصاء ان شاء الله»؛ 26 پس لباسي از نرمش همراه کمي شدت براي آنان بپوش، با رفتاري ميانة شدت و نرمش با آنها معامله کن، اعتدال را در رفتار با آنان رعايت نما، نه زياد به آنها نزديک شو و نه زياد دور. ان‌شاء الله.

در اين حديث، چند نکته قابل توجه است: اول آنکه شدت عمل لازم است؛ زيرا حضرت مي‌فرمايند: بين شدت و نرمش با آنان تعامل کن. از اينجا، معلوم مي‌شود نه شدت محض و نه نرمش محض هيچ‌کدام شيوة مناسبي نيست. دوم آنکه به کارگزار خود توصيه مي‌کنند نه زياد به مرئوسان نزديک شود و نه خيلي از آنها فاصله بگيرد. شايد به اين دليل که کارگزار اگر زياد به زيردستان نزديک شود و ـ در اصطلاح ـ زيردستان با کارگزار، صميمي شوند، در اين صورت، قدرت و هيمنة کارگزار نزد مرئوسان كاهش مي‌يابد و هنگامي که قدرت کارگزار آسيب ببيند، از نفوذش کاسته مي‌شود و در نتيجه فرمانش اطاعت نمي‌شود.

همچنين فرمودند: زياد از آنها دورنشو. اين سخن شايد به اين دليل باشد که زيردستان احساس بيگانگي مي‌كنند و انگيزة کافي براي اطاعت و انجام کار نخواهند داشت و فقط از روي ترس فرما‌ن‌بري مي‌کنند و اطاعت‌پذيري بدون اشتياق، رهبري را از اثربخشي خارج مي‌سازد.

نكتة ديگر اينكه روايات چنين سبكي را در سطح رعيّت مطرح مي‌كنند. بر اين اساس، كارگزاران در مواجهه با مردم، بايد چنين شيوه‌اي به كار گيرند. در واقع حوزة امارت كارگزاران، كلان سازماني تلقّي مي‌شود كه مديريت كلان آن به اتخاذ چنين شيوه‌اي توصيه مي‌شود. با اين وصف، چه دليلي بر تعميم اين شيوه به سطح سازماني و مواجهة مدير با زيردستان و عوامل سازماني وجود دارد؟

در پاسخ، بايد گفت: اولاً، چه دليلي بر اختصاص اين سبك به سطح مردمي (و نوع تعامل كارگزار با رعيّت) وجود دارد؟ فرمايش حضرت در اصطلاح فقها، اطلاق دارد و همة سطوح رهبري را شامل مي‌شود. ثانياً، به فرض آنكه بپذيريم اين توصيه در تعامل كارگزار با رعيّت صادر شده، زيرا ظرف و ش‍أن نزول آن ارتباط كارگزار با رعيّت است، در اين صورت مي‌توان با الغاي خصوصيت، اين سبك رهبري را به سطح سازماني نيز تعميم داد. دليل اين سرايت نيز مباني و مبادي پيش‌گفته در رهبري است؛ زيرا مباني، به ويژه مباني انسان‌شناسي، به برخي انسان‌ها اختصاص ندارد. بنابراين، سبك مبتني بر آن مباني نيز داراي عموميت است.

مواضع شدت عمل در رهبري كريمانه

يکي از سؤالاتي که براي اين سبك از رهبري مطرح مي‌شود آن است که در چه مواردي خشونت و شدت عمل لازم است؟

پاسخ تفصيلي به اين پرسش نياز به مجال بيشتري دارد، اما پاسخ اجمالي را در سيرة علوي با ذکر حديثي جست‌وجو مي‌کنيم. مطابق اين حديث، يکي از مواردي که اِعمال خشونت مصداق پيدا مي‌کند، دست‌اندازي به بيت‌المال است. براي نمونه، حضرت علي(ع) در نامه‌اي به زيادبن ابيه، که جانشين فرماندارش، عبدالله‌بن عباس در بصره بود، چنين نوشتند: «و انّي اقسِم بالله قَسَماً صادقاً لئن بَلغَني اَنَّک خُنتَ مِن فَيء المُسلمين شيئاً صغيراً او کبيراً لاشُدَّنَ عَليک شِدَّةً تَدَعُک قليلَ الوفر ثقيلَ الظهر ضئيلَ الامر و السلام»؛ 27 صادقانه به خداوند سوگند ياد مي‌کنم، اگر گزارش برسد که از غنايم و بيت‌المال مسلمانان چيزي کم يا زياد به خيانت برداشته‌اي آنچنان بر تو سخت مي‌گيرم که در زندگي کم‌بهره و بينوا و حقير و ضغيف شوي. والسلام.

به طور كلي، در مواردي كه زيردستان از فرامين مدير سرپيچي مي‌كنند اين تمرّد نشانة ظلم است و شدت عمل را از سوي كارگزار طلب مي‌كند. در اين‌باره، حضرت علي(ع) چنين مي‌فرمايند: «للظّالم من الرِّجال ثلاثُ عَلاماتٍ: يَظلم مَن فَوقَهُ بالمَعصية...»؛ 28 مردان ستمگر سه نشانه دارند: با نافرماني به مافوق خود ستم مي‌كنند....

سرپيچي از دستورات، به ويژه در صورت تكرار و در موارد حساس، موقعيت مناسبي براي شدت عمل است. از اين نكته نيز نبايد غفلت كرد كه شدت عمل متناسب با نوع خلاف، مراتبي دارد كه مي‌تواند از نپذيرفتن ملاقات خواهان تا مجازات‌هاي شديد را شامل شود.

قدرت و رهبري كريمانه

با مطالعة مبحث رهبري در كتاب‌هاي اصول مديريت و رفتار سازماني، اين مطلب آشكار مي‌گردد كه صاحب‌نظران به دو شكل وارد مبحث رهبري شده‌اند: يكي از راه بيان سبك رهبري و پاسخ به اين سؤال كه دليل موفقيت رهبران چيست؟ طبيعتاً براي پاسخ به اين سؤال، نظريه‌هاي متنوعي از خصوصيات رهبري تا نظريه‌هاي رفتاري و اقتضايي از سوي نظريه‌پردازان اين رشته مطرح شده است. آنچه تاكنون در اين نوشتار مورد بحث و بررسي قرار گرفته، در محدودة تعيين سبك رهبري است. اما رهبري از زاوية قدرت نيز بررسي و مطالعه شده است، به اين صورت كه متناسب با تعريف رهبري به «توانايي نفوذ براي نيل به اهداف»، قدرت نيز به صورتي مبسوط بحث و بررسي مي‌شود. توضيح آنكه مديران براي نفوذ نياز به «قدرت» دارند، و همين نياز به قدرت، آنها را به كسب قدرت فرامي‌خواند، وگرنه در اعمال نفوذ ناكام خواهند ماند.

ارتباط ميان اين دو شيوة ورود به مبحث رهبري، قدري دشوار به نظر مي‌رسد، هرچند عده‌اي خواسته‌اند در برخي نظريه‌هاي سبك رهبري، مقولة قدرت را به گونه‌اي مطرح نمايند كه ارتباط مباحث حفظ شود، اما دست‌كم مي‌توان گفت كه در همة نظريه‌هاي مربوط به سبك رهبري، به كارگيري اين تدبير، مناسب نيست. اما در سبك رهبري كريمانه، كه موضوع اين تحقيق است، استفاده از قدرت براي نفوذ، جاي ترديد ندارد. تقريباً در همة رواياتي كه در خصوص نرمش و رفق گذشت، قدرت را مي‌توان ملاحظه كرد. البته اين قدرت چيزي جز قدرت اخلاق نيست كه اگر درست از آن استفاده شود، نفوذي به مراتب عميق‌تر از قدرت‌هاي ديگر خواهد داشت. اثبات اين مدعا نيز نياز به تحقيق جداگانه‌اي دارد. از همين‌جا مي‌توان به اهميت اخلاق در سازمان پي برد و ادعا كرد كه رهبري در مديريت اسلامي از مقولة اخلاق جدا نيست.

رهبری کريمانه سبك‌هاي مختلف رهبري

آن‌گونه كه گذشت، رهبري كريمانه مبتني بر کرامت ذاتي انسان است. اين سبک در صورتي که با انگيزة الهي و جلب رضاي او همراه باشد، دو ويژگي دارد: يکي آنکه صاحب چنين سبکي را مستحق پاداش الهي مي‌گرداند؛ زيرا چنين رفتاري عبادت تلقّي مي‌شود و مشمول ثواب الهي است، و دوم آنکه ضريب نفوذ و اطاعت‌پذيري پيروان را افزايش مي‌دهد. اين مدعا را آموزه‌هاي ديني اثبات مي‌كند. در حديث قدسي آمده است: «عبدي اَطِعني حَتي اَجعَلَک مِثلي اَقُولُ لِلشِّيء کُن فَيکون و تَقُول لِلشِّيء کُن فَيکُون»؛ 29 بنده من، مرا اطاعت کن تا تو را مثل خود قرار دهم؛ من اراده مي‌کنم و بلافاصله محقق مي‌شود، تو هم اراده کني بلافاصله محقق شود.

بر اين اساس، خداوند اراده و فرمان بنده‌اي را که مطيع او باشد و عبادت و فرمان‌پذيري از خداوند را سرلوحة رفتارهاي خويش قرار دهد، نافذ مي‌گرداند. البته صرف‌نظر از اينکه در عالم تجربه، استنتاج چنين امري مشکل باشد، اما اين واقعيت را نيز نمي‌توان انكار کرد كه بر اساس آموزه‌هاي وحياني، بندگي خدا، ضريب نفوذ اراده را افزايش مي‌دهد.

رسول‌گرامي(ص) در روايتي مي‌فرمايند:

يك خصلت است كه هر كس همواره داشته باشد، دنيا و آخرت از او اطاعت مي‌كند و به بهشت دست مي‌يابد. سؤال شد: يا رسول‌اللّه، آن خصلت چيست؟ فرمودند: تقوا. هر كه مي‌خواهد عزيزترين مردم باشد بايد تقواي الهي پيشه كند. سپس اين آية شريفه را تلاوت كردند: «هر كس تقواي الهي پيشه كند خداوند متعال براي او گشايش قرار مي‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد و از جايي كه گمان نمي‌برد، برايش روزي مي‌رساند».30

با عنايت به مطالب ذكرشده، چنانچه اِعمال نرمش و رفق و نيز شدت عمل با انگيزة الهي و به منظور انجام تکليف الهي(تقوي) باشد، رهبر در نفوذ خود توفيق بيشتري خواهد داشت. چنين سبکي مي‌تواند علاوه بر کريمانه بودن، معنوي و الهي نيز باشد.

سبک‌هاي رهبري كريمانه

ممکن است اين سبك رهبري مورد اعتراض واقع شود: رهبري از يك‌سو، محدود به نرمش و رفق، و از سوي ديگر، شدت عمل مي‌شود و از جنبه‌هاي فني رهبري غفلت مي‌شود؛ يعني به سبک‌هاي خاص رهبري، که مورد توجه برخي صاحب‌نظران رهبري است ـ مانند سبک دستوري، اقناعي، مشورتي، تفويضي و التفاتي ـ نمي‌شود. و اساساً آيا رهبري تنها به همين نرمش و شدت محدود مي‌شود؟

در اين‌باره، به اختصار مي‌توان گفت:

اولاً، جايگاه واقعي اين سبک‌ها در مبحث تصميم‌گيري است نه رهبري؛ زيرا مدير تصميم مي‌گيرد و آن را ابلاغ مي‌کند (دستوري) يا خود تصميم مي‌گيرد و کارکنان را متقاعد مي‌سازد (تقاعدي يا اقتاعي) يا پس از مشورت، تصميم مي‌گيرد (مشورتي) و يا اصل تصميم‌گيري را واگذار مي‌کند (تفويضي). بنابراين، جايگاه اصلي اين سبک‌ها، مبحث تصميم‌گيري است، نه رهبري.

ثانياً، به فرض آنکه جايگاه اين سبک‌ها در رهبري باشد، شايد بتوان آنها را در اين شيوة رهبري نيز به نوعي در نظر گرفت؛ به اين صورت که در طرف نرمش و رفق، سبک‌هاي مشورتي، تفويضي و متقاعدي، و در طرف شدت عمل، سبک دستوري قرار گيرد. اما در نظرية «اقتضايي» بلانچارد (چرخة زندگي)، اين سبک‌ها از حالت دستوري و آمرانه به تناسب کارمند نابالغ (کم‌توان و کم‌انگيزه) شروع و به تفويضي ختم مي‌شود و حالتي ارتقايي در آن وجود دارد که با افزايش توان و تمايل کارمند، سبک‌ها تغيير مي‌کند و مديران بايد از سبک‌هاي دستوري شروع كنند و متناسب با توان و علاقه کارمندان،‌ سبك تفويضي پيش روند. پس نقطة شروع، کارمداري و به‌کارگيري شيوة دستوري و آمرانه است.

 ثالثاً، اگر اين سبك‌ها يعني دستوري، اقتاعي و مانند آن در رهبري موضوعيت دارند پس چرا در نظريه‌هاي ديگر مانند رهبري اسنادي، كاريزماتيك، و خدمتگزار از آنها غفلت شده است، با اينكه برخي از آنها به عنوان نظريه مطرح شده‌اند؟ در يک جمع‌بندي کلي، مي‌توان اين سبک رهبري را، مَجمع صفات، رفتار و نيز اقتضائات رفتار رهبري دانست.

در پاسخ به سؤال دوم، كه آيا رهبري به همين نرمش و شدت محدود مي‌شود يا جنبه‌هاي ديگري نيز وجود دارد كه در اين سبك مغفول مانده است، مي‌توان گفت:

اولاً، اين اشكال به همة نظريه‌هاي رهبري وارد است؛ زيرا هر كدام، محدود به يك يا چند جنبة رهبري است و جامعيت لازم را ندارند و از همين‌روست كه هر از گاهي، نظريه‌اي جديد توليد و عرضه مي‌شود. اگر نظرية نسبتاً جامعي مطرح مي‌شد مجالي براي نظريه‌هاي جديدتر فراهم نمي‌آمد.

ثانياً، گرچه سبك رهبري محدود به دو مؤلّفه است، اما هريك داراي شاخص‌ها و مراتبي است كه اين سبك را از بساطت خارج مي‌سازد. براي مثال، شاخص‌هايي از قبيل تفقّد و احترام دربارة نرمش مطرح مي‌شود كه خود نيازمند بحث و بررسي است.

ثالثاً، نوعي شيوع و غلبه از واژة «سبك» استنباط مي‌شود. بر اين اساس، جنبة غالب و شايع در اين نظريه، استفاده از نرمش حداكثري و شدت حداقلي است، اما به اين دو محدود نمي‌شود؛ 31 زيرا آن‌گونه كه در مبحث رهبري گفته مي‌شود، نفوذ مستند به قدرت است و قدرت داراي انواعي است كه عبارت است: فردي و سازماني. قدرت فردي نيز بر دو قسم است: تخصص و مرجعيت. قدرت سازماني هم بر سه قسم است: قانوني، پاداش، و تنبيه. رهبر ممكن است در مواردي از قدرت تخصص استفاده كند و به اين طريق، نفوذ كند، يا با استفاده از قدرت‌هاي ديگر، اعمال نفوذ نمايد. اما اين نوع به‌كارگيري، «سبك» خوانده نمي‌شود. «سبك» در جايي به كار مي‌رود كه همراه با شيوع و فراواني و عادت باشد. در اين شيوه، استفاده از قدرت اخلاق (كه منشأ اين رهبري است) بيشترين كاربرد را در سازمان دارد و بر اساس منابع اسلامي، تأثير آن به مراتب بيش از ديگر قدرت‌هاست. در اين صورت، طرح اين شيوة رهبري به عنوان سبك با دو «مولّفه» مذكور بدون اشكال است و نقصان پيش‌گفته را ندارد.

تأثير سبك رهبري كريمانه بر ديگر وظايف مديريت

با توجه به رويكرد نظام‌مند به اجزا و وظايف مديريت، به طور طبيعي، هنگامي كه شيوة رهبري كريمانه و مبتني بر كرامت انسان باشد، ديگر وظايف نيز همچون برنامه‌ريزي، تصميم‌گيري و نظارت از آن متأثّر خواهند گرديد و شيوه‌هاي هريك متناسب با رهبري كريمانه تفاوت خواهد كرد. با اتخاذ رهبري كريمانه، تصميم گيري‌ها نمي‌تواند فردي و مستبدانه باشد. نيز لازم است در برنامه‌ريزي‌ها، مشاركت افراد جلب شود. در بخش نظارت، نمي‌توان فشار‌هاي ناشي از بدبيني به ديگران را اعمال كرد. توجه به «كرامت»، به انسان‌ها شخصيتي مي‌بخشد كه زمينة خودكنترلي را در خود فراهم نمايند. شخصيت قايل شدن براي افراد، مستلزم پرهيز از اِعمال كنترل‌هاي شديد است. در مجموع، تأثير اين شيوة رهبري بر اجزاي ديگر مديريت، خود موضوعي است كه محتاج پژوهشي جداگانه است.

در خاتمه، ذکر اين نکته ضروري است که براي مشخص كردن اينکه دقيقاً در كجا نرمش و رفق و در كجا شدت عمل لازم است، بايد بيشتر تحقيق كرد و بر اساس تحقيقات جامع‌تر، بايد مشخص نمود که شاخص‌هاي هريک از نرمش و رفق و نيز مراتب شدت عمل چيست؟ با تحقيقاتي كه در اين زمينه صورت گرفته، مشخص گرديده است كه مؤلفة اصلي سبك رهبري كريمانه (نرمش و رفق) داراي دو نوع شاخص ايجابي و سلبي است كه هريك، موارد متعددي را شامل مي‌شود. در جدول زير، تنها شاخص‌هاي ايجابي نرمش آمده است:

شاخص‌هاي نرمش و رفق

مراتب شدت عمل

1. مهرورزي (رحمت، محبت و لطف)؛

2.تغافل و ناديده گرفتن لغزش‌ها (خطاهاي كوچك)؛

3.مشورت؛

4. عيب‌پوشي و طرد عيب‌جويان؛

5. احترام به افراد مسن باسابقه؛

6. تفقد نسبت به امور کارکنان؛

7. نقدپذيري و ميدان اعتراض را گشودن.

1. تذکر و تنبّه به پاي‌بندي به مقرّرات؛

2. تهديد؛

3. برکناري؛

4. مجازات (درج در پرونده، اخراج، انفصال و مانند آن).

نتيجه گيري

شيوه رهبري در مديريت اسلامي كريمانه و مبتني بر كرامت ذاتي انسان هاست اين شيوه كه مستفاد از كلام مولاي متقيان حضرت علي(ع) است بيان مي كند كه رهبر بايد نرمش حداكثري را با شدّت عمل حداقلي تركيب و در مواجهه با افراد تا حد امكان نرمش و مدارا نمايد و در مواقع ضرورت، شدّت عمل از خود نشان دهد. اين شيوه رهبري كه جامع عناصري همچون صفات، رفتار و اقتضاء است، نسبت به نظريه هاي غربي از جامعيت بالايي برخوردار است اعمال اين شيوه نيازمند مبادي و صفاتي در رهبر است كه مهمترين آنها سعه صدر است (آلة الرياسة سعة الصدر). به مديران توصيه مي شود كه ويژگي سعه صدر را در خود افزايش داده و در صورتي كه چنين ظرفيّتي در آنها وجود ندارد، وارد اين عرصه نشوند.اتخاذ چنين شيوه اي در رهبري، اجزاء و عناصر مديريت را تحت تأثير قرار مي دهد.

پي‌نوشت‌ها:

1 Robert l Katz, "Skills of an Effective Administrator" Harvard Business Review, September- October, p. 90-102.

2. Rolph M. Stagdill.

3. Stoner, James & Edward Freeman, Mangement, p. 472.

4. Ibid.

5. Harold Koontz.

6. Cyril O' Donnell.

7. Heinz Weihrich.

8. Koontz Harold & Others, Essentials of Management, p. 397.

9. Moorhed & Griffin, Organizational Behavior, p. 334.

10. عبداللّه‏ جوادی آملی، شریعت در آئینه معرفت، آنچه آیت‏اللّه‏ جوادی آملی با بحث «نظریه استخدام» به تبیین آن پرداخته و آن را بر «وحشی بالطبع» و «مدنی بالطبع» بودن انسان استوار کرده است، از نظریات بدیع و پر قابلیت برای اندیشه سیاسی ـ اسلامی است که لازم است در جای خود پیگیری شود.

11. محمدتقي جعفری‌، انسان در افق قرآن، ص19-21.

12 (و به او گفتيم:) بسته‌اي از ساقه‌هاي گندم (يا مانند آن) را برگير و با آن (همسرت را) بزن و سوگند خود را مشکن! ما او را شکيبا يافتيم؛ چه بنده خوبي که بسيار بازگشت‌کننده (به سوي خدا) بود! ایوب نبی به امتحان سخت الهی گرفتار شده و خداوند مال و اموال و فرزندانش را جهت امتحان از او گرفت و او را مبتلا به بیماری و اسیر بستر نمود.در حین این بیماری و ضعف شدید و طولانی از همسر او خطایی سر می زند و ایوب به نام خدا سوگند یاد می کند که پس از برخاستن از بستر بیماری او را به سختی تنبیه کند.... پس از آن درهای رحمت خدا بر ایوب گشوده می شود و شفا می یابد. اما خدا به او می گوید به جای تنبیه شدید همسرش با دسته ای از ساقه های گندم یا چیزی شبیه به آن به او بزند تا هم سوگندی که به نام خدا یاد کرده است پایمال نشود و هم آن زن وفادار اذیت نشود. «ضغث» در فرهنگ لغت نوین به معنی دستة کوچک و خوشه گندم آمده است.(همان، ص 44)

13. نهج البلاغه، نامه 46.

14. محمدباقر مجلسي، بحارالانوار، ج94، ص 386.

15. C.F: Schein Edgar, Organizational Psychology, p. 126.

16. رفق: (بكسر اول) مدارا. ايضا مرفق (بكسر اول و فتح فاء) و آن ضد خشونت است (اقرب).رفيق: مدارا كننده (دوست) «وَ حَسُنَ أُولِئكَ رَفِيقاً» نساء: 69. «يُهَيِّئْ لَكُمْ مِنْ أَمْرِكُمْ مِرفَقاً» كهف: 16.مرفق را بعضى بفتح «م» و كسر (فاء) و بعضى بعكس آن خوانده‌اند. و آن با دو وزن فوق و همچنين بفتح «م» و «ف» مصدر است بمعنى لطف و سهولت. يعنى خدا براى شما از مشكلى كه داريد سهولت و گشايش پيش آورد.(سيدعلي‌اكبر قرشي، قاموس القرآن، ج 3، ص 110).

17. سيدحسن مصطفوي، التحقيق في كلمات القرآن، ج 4، ص 186.

18. أنّ اللين ما يقابل الخشونة و الصلب. و سبق في رخو: أنّ السهل ضدّ الصعوبة. و الرخو يقابل الشدّة. و اليسر ضدّ العسر. و الضعف ضدّ القوّة. و في كلّ من هذه المفاهيم لينة إجماليّة مطلقة. (سيدحسن مصطفوي، التحقيق في كلمات القرآن الكريم، ج‌10، ص 279).

19. امام خميني، شرح حديث جنود عقل و جهل، ص 316.

20. عبدالواحد بن‌محمد تميمي آمدی، غررالحکم و دررالکلم، ح 9006.

21. همان، ح 3325.

22. همان، ح 1778.

23. محمدباقر مجلسي، بحارالانوار، ج 78، ص 269.

24. عبدالواحد بن‌محمد تميمي آمدی، همان، ح 902.

25. نهج البلاغه، کلمات قصار، ص 176.

26. همان، نامه 19.

27 همان، نامه 20.

28 همان، حكمت 350.

29 شیخ محمدمهدی حائری، شجره طوبی، ج1، ص 32.

30 محمدباقر مجلسي، بحارالانوار، ج 70، ص 285.

31 فرضا اگر واژه سبك مُفهم غلبه و شيوع نباشد اصراري بر استفاده از آن، نخواهيم داشت بلكه مي توان واژه ديگري را مثل آيين يا روش ... استخدام كرد.

منابع

امام خميني(ر‌ه)، شرح حديث جنود عقل و جهل،  تهران، موسسه تنظیم و نشر آثار امام خمینی، 1378.

تميمي آمدی، عبدالواحدبن محمد، غررالحکم و دررالکلم، تهران، محمدعلی انصاری قمی، 1337ق.

جعفری، محمدتقی، حرکت و تحول از دیدگاه قرآن (انسان در افق قرآن)، تهران، موسسه تدوین و نشر آثار علامه جعفری، 1386.

جوادي‌آملي، عبدالله، شريعت در آيينه معرفت، تهران، مركز فرهنگي رجاء 1372.

الحائری، شیخ محمدمهدی، شجره طوبی، قم، مكتبة الحيدريه، 1378.

سيدحسن مصطفوي، التحقيق في كلمات القران الكريم، تهران، مركز نشر آثارالعلامه المصطفوي 1385، 14جلدي.

سيدعلي‌اكبر قرشي، قاموس القرآن، قم، دارالكتب، 1367.

مجلسی، محمدباقر، بحارالانوار، بيروت، لجامعة الدرراخبار الائمه الاطهار عليهم‌السلام، دارالاضواء، 1423 ق.

مطهري، مرتضي، سيري در نهج البلاغه، تهران، صدرا، 1376.

 Robert l Katz, "Skills of an Effective Administrator" Harvard Business Review, September-October, 1974.

Stoner, James & Edward Freeman, Mangement, London; Prentic-Hall, 1992.

.Koontz, Harold & Heinz Weihrich, Esencials of management, New York, Mc.grow-Hill, 1990.

Moorhead , Gregory & Ricky w, Griffin, Organizational Behavior: managing pople and organization, New York:Houghton Mifflin, 2001.

Schein Edgar, Organizational Psychology, printice – Hall, 1988.